Recruter en Chine ? Pas si simple...
LE MONDE ECONOMIE 01.10.07
our les firmes françaises qui s'installent en Chine, où la main-d'oeuvre apparaît comme abondante, peu coûteuse et docile, recruter et manager le personnel devrait être un jeu d'enfant. Mais le marché du travail chinois est plus complexe qu'à première vue. C'est ce qu'a voulu rappeler Ubifrance, l'agence française pour le développement international des entreprises, lors d'un colloque organisé le 20 septembre. En premier lieu, la nouvelle loi sur le contrat de travail applicable au 1er janvier 2008 apportera quelques changements en matière de protection des salariés : "Elle favorise le recours au contrat à durée indéterminée (CDI), explique Alexandre Vincent, avocat au bureau de Shanghaï du cabinet CMS Francis Lefebvre. Les employés pourront exiger un CDI en cas de deux renouvellements successifs de contrat à durée déterminée (CDD) ; des indemnités de départ sont prévues au terme d'un CDD et la durée des périodes d'essai ne peut excéder six mois." Et l'avocat de mettre en garde : si le Bureau du travail ne contrôle guère les entreprises chinoises, il aime se montrer tatillon avec les sociétés étrangères.
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Ce nouveau cadre réglementaire ne trouble pas outre mesure Dominique Martin, directeur des ressources humaines (DRH) de Dirickx, une PME fabriquant des clôtures et des portails, employant 1 500 personnes, dont 120 en Chine : "Nos salariés bénéficient déjà de CDI, affirme-t-il. Car nous sommes confrontés à un problème de turnover important. De nombreuses usines se construisent dans la périphérie de Pékin où nous sommes installés et les techniciens de maintenance, forts de l'expérience acquise chez nous, peuvent être tentés de booster leur salaire de 20 % en allant dans l'usine à côté qui embauche."
Le problème s'avère encore plus crucial pour les cadres. C'est le paradoxe du marché du travail chinois : près de 5 millions de jeunes diplômés sortiront des universités en 2007, mais 30 % d'entre eux ne trouveront pas d'emploi (restructuration des entreprises d'Etat, volonté de rester dans les grandes villes...). Et bien que les Chinois préfèrent travailler pour les entreprises étrangères, celles-ci sont malgré tout confrontées à des difficultés : "Parce qu'ils ne maîtrisent pas l'anglais et que leur formation n'est pas adaptée aux besoins, la très grande majorité de ces jeunes diplômés ne sont pas employables par ces sociétés, indique Francis Le Van, consultant en management interculturel. Elles s'arrachent donc ceux qui parlent une langue étrangère et qui ont quelques années d'expérience dans une joint-venture."
Mettre la main sur ce petit vivier se trouve néanmoins facilité par la professionnalisation du recrutement : foires à l'emploi organisées par les universités, développement fulgurant des sites Internet (en 2006, ils ont représenté 28 % du marché du recrutement) et des cabinets de chasseurs de tête (+ 30 % par an ; ils sont désormais au nombre de 5 000 dans le pays) : "Nous avons fait appel à un cabinet chinois pour rechercher notre responsable financier, raconte Franck Chevalley, directeur général de Corys, (250 salariés) qui conçoit des simulateurs et a ouvert une filiale en Chine début 2007 employant 15 personnes. La prestation s'est révélée satisfaisante, avec la présentation d'un assez grand nombre de candidats, de profils divers."
Mais une fois la perle rare embauchée, encore faut-il la garder. La fidélisation des salariés chinois devient un enjeu. Jean-Marc Ide, DRH du groupe Manoir Industries, fabricant de tubes centrifugés pour la pétrochimie (2 950 salariés, dont 340 à Yantai où la PME est installée depuis 1994), juge que les cadres sont devenus bien "mercenaires" : "Pour les retenir, il faut les rémunérer dans la fourchette haute des prix du marché. Nous suivons donc attentivement les études sur les salaires pratiqués dans notre région." Cependant, la progression globale des salaires en Chine tend à se ralentir : elle était de 30 % en 1994 et seulement de 7,5 % en 2006.
Outre les avantages pécuniaires complémentaires, d'autres leviers fonctionnent assez bien : "Les cadres chinois, conscients des limites de leur système éducatif, sont très intéressés par les formations, surtout à l'étranger, pour développer leurs compétences et pouvoir faire évoluer leur carrière", indique M. Le Van. Chloé Ascencio, auteur de Manager en Chine (éd. L'harmattan, 2007), a mené une petite enquête auprès d'une cinquantaine de cadres chinois francophones ayant démissionné : "Ils citent aussi, comme cause, les mauvaises relations avec les managers français, provenant du décalage culturel. Par exemple, ces derniers ne mélangent pas vie professionnelle et privée ; or, en Chine, la relation de confiance s'établit quand on connaît ses collègues, parce qu'on fait des activités extraprofessionnelles ensemble." Bref, les entreprises françaises doivent encore faire des efforts pour s'adapter aux habitudes de travail chinoises.
Nathalie Quéruel
vendredi 5 octobre 2007
mercredi 3 octobre 2007
Le comble: Schneider est condamné en Chine pour contrefaçon
LE MONDE du 1er octobre 2007:
Après le différend entre Danone et son partenaire chinois Wahaha, un nouvel épisode risque de tendre encore plus les relations entre la Chine et ses partenaires étrangers.
Schneider Electric, le groupe français d'équipement électrique, vient d'être condamné en première instance, dimanche 30 septembre, à payer 330 millions de yuans (31 millions d'euros) à la firme chinoise Chint pour violation de la propriété intellectuelle. Schneider Electric détient 75 % de cette coentreprise établie, en 2000, avec deux partenaires locaux.
Selon le quotidien Beijing News, il s'agirait de la plus grosse peine infligée par la justice chinoise dans une affaire de propriété intellectuelle. Certes élevée, cette amende n'a été prononcée, à ce jour, que par une instance locale de justice.
La cour populaire intermédiaire de Wenzhou, sur la côte est de la Chine, a ordonné à l'entreprise française de cesser la production, dans son usine de Tianjin, de cinq modèles de produits de basse tension dont la technologie serait détenue par le groupe Chint. Or l'ensemble des brevets en litige doit tomber dans le domaine public en novembre 2007.
La justice chinoise a donné dix jours à Schneider pour dédommager la société Chint. Une entreprise chinoise qui, par ailleurs, a perdu tous ces procès, en Europe, pour contrefaçon.
Depuis le début de la procédure en 2006, Schneider Electric affirme avoir déposé, en France, les différents brevets liés au disjoncteur miniature C65 dont le groupe Clint se dit être le dépositaire légal... en Chine.
L'entreprise française a indiqué, tout en regrettant cette décision, qu'elle allait faire un appel suspensif du jugement.
Après le différend entre Danone et son partenaire chinois Wahaha, un nouvel épisode risque de tendre encore plus les relations entre la Chine et ses partenaires étrangers.
Schneider Electric, le groupe français d'équipement électrique, vient d'être condamné en première instance, dimanche 30 septembre, à payer 330 millions de yuans (31 millions d'euros) à la firme chinoise Chint pour violation de la propriété intellectuelle. Schneider Electric détient 75 % de cette coentreprise établie, en 2000, avec deux partenaires locaux.
Selon le quotidien Beijing News, il s'agirait de la plus grosse peine infligée par la justice chinoise dans une affaire de propriété intellectuelle. Certes élevée, cette amende n'a été prononcée, à ce jour, que par une instance locale de justice.
La cour populaire intermédiaire de Wenzhou, sur la côte est de la Chine, a ordonné à l'entreprise française de cesser la production, dans son usine de Tianjin, de cinq modèles de produits de basse tension dont la technologie serait détenue par le groupe Chint. Or l'ensemble des brevets en litige doit tomber dans le domaine public en novembre 2007.
La justice chinoise a donné dix jours à Schneider pour dédommager la société Chint. Une entreprise chinoise qui, par ailleurs, a perdu tous ces procès, en Europe, pour contrefaçon.
Depuis le début de la procédure en 2006, Schneider Electric affirme avoir déposé, en France, les différents brevets liés au disjoncteur miniature C65 dont le groupe Clint se dit être le dépositaire légal... en Chine.
L'entreprise française a indiqué, tout en regrettant cette décision, qu'elle allait faire un appel suspensif du jugement.
mardi 25 septembre 2007
Le salaire n'est pas la première source de motivation
Une enquête chinoise confirme la thèse de Manager en Chine (Chloé Ascencio, L'Harmattan 2007):
Source: le Quotidien du Peuple en ligne :
"la plupart des cols blancs sont portés à la chasse à l'emploi"
Source: le Quotidien du Peuple en ligne :
"la plupart des cols blancs sont portés à la chasse à l'emploi"
Zhuirui (intelligence et clairvoyance) consulting a publié récemment à Shanghai le « rapport d'enquête sur le maintien de la compétence en Chine 2006 à 2007 », lequel montre que la fidélité, l'attachement et le dévouement des employés et des travailleurs chinois envers leurs employeurs et leurs entreprises tendent à la baisse, tandis que le taux de désertion et d'abandon de charge, de poste et d'emploi est en hausse continuelle. 60% des cols blancs questionnés reconnaissent qu'ils sont portés à 'quitter et abandonner' leur emploi pour chercher un meilleur.
Liu Weishi, administrateur et manager de la grande région chinoise de Ruizhi consulting, indique que parmi les employés chinois qui ont fait l'objet de l'enquête, 61% pense à « la désertion » et que ceux qui occupent un poste plus important et plus élevé sont les premiers à agir ainsi. La présente enquête de Ruizhi a visé plus de 200 gestionnaires des ressources humaines et près de 900 employés au service d'entreprises installées en Chine. Parmi les entreprises enquêtées, 80% sont des sociétés multinationales établies en Chine ou de grandes entreprises chinoises, tels que China mobile et Kodak.
Traditionnellement et normalement parlant, quand on évoque le fréquent abandon d'emploi des employés et des travailleurs on impute et attribue souvent ce phénomène au « mécontentement dû au bas revenu », mais la présente enquête menée par Ruizhi montre que pour les raisons de la désertion des cols blancs chinois, en dehors du facteur macroéconomique dû à la rapide croissance économique chinoise sans précédent, la raison la plus importante de leur défection c'est ou bien « le désaccord et la mauvaise entente avec les gestionnaires » ou bien « l'inadaptation à l'environnement culturel de l'entreprise ».
Liu Weishi propose aux entreprises, qui désirent « attirer et retenir les personnes compétentes et talentueuses », de faire des efforts pour élaborer et mettre au point un système de gestion clairvoyant et prévoyant, et en premier lieu l'humanisation de la gestion et puis après la création d'une ambiance culturelle ouverte au sein de l'entreprise.
mercredi 11 juillet 2007
L'affaire Danone: au-delà du contrat
A Shanghaï, l'affaire est devenue un cas d'école parmi les cadres expatriés des multinationales. Ils découvrent comment une coopération en apparence exemplaire peut tourner à l'aigre. Le fondateur de Wahaha, Zong Qinghou, est un entrepreneur particulier. Il se fie plus à son intuition et à ses réseaux qu'aux études de marché. Il a pour lui son esprit d'entreprise, l'appui de la ville de Hangzou, son appartenance au Parti communiste et surtout un réseau de distribution en Chine. Le mariage a lieu en avril 1996. En échange d'un investissement de 60 millions de dollars, Danone prend 51 % dans le joint-venture. Les premières années, les partenaires apprennent à se connaître. En 1996, M. Zong est invité par Franck Riboud au Festival d'Evian. A plusieurs reprises, il participe par la suite au comité des directeurs généraux du groupe à Paris. Il fait de multiples visites dans les sites de production et le centre de recherche Daniel Carasso de Danone. Il envoie des stagiaires en France.
Mais Zong se plaint de la gestion à distance de Danone. Avec ses rencontres tous les trois mois et ses rapports de faisabilité nécessaires pour chaque investissement, le français n'est pas en phase avec la cadence du marché chinois, juge-t-il. "Il faut réagir beaucoup plus vite aux opportunités", nous raconte Zong, qui lui les saisit, passant outre aux procédures trop lourdes. Il dit aujourd'hui qu'il a pris tous les risques, à savoir que le quart des ventes de Wahaha est le fait de produits fabriqués par des sociétés extérieures au joint-venture et contrôlées par Zong. "En regardant de plus près, on s'est aperçu qu'une vingtaine d'usines était détenue par Zong ou ses proches via un réseau compliqué de sociétés écrans basées dans les îles Vierges", souligne M. Faber. La pratique est, en Chine, au coeur des privatisations menées par Pékin. Une culture très éloignée de celle de Danone et de n'importe quelle entreprise du CAC 40."On peut tolérer un certain nombre de dysfonctionnements qui correspondent à la logique des affaires dans un pays qui se transforme, mais le phénomène de ces fabrications parallèles s'était très fortement accéléré", dit M. Faber. Pour Zong, peu familier des subtilités du contrôle de gestion, la crise de confiance remonte à l'année 2000 : l'entrepreneur revient sur le cas Robust, un concurrent chinois dont Danone prend alors le contrôle. Il estime que Danone a tenté de "limiter le développement de Wahaha" et l'a forcé à partager son savoir-faire avec Robust. En 2005, l'arrivée de M. Faber à la tête de la division Asie-Pacifique de Danone, en remplacement de Simon Israël, en poste depuis 1996, va crisper l'entrepreneur chinois. Agé de 41 ans, l'ancien directeur financier de Danone est l'homme qui monte au sein du groupe. Ce financier au profil de jeune loup exaspère le patron de Wahaha. "Simon connaissait l'Asie et notre culture. On pouvait discuter avec lui. Emmanuel Faber pourrait être mon fils, et ne me respecte pas. J'ai commencé à travailler à 17 ans, il n'était pas né", s'emporte Zong.
"Les rôles ont évolué dans le partenariat. Les Chinois sont désormais capables de faire sans Danone", explique un analyste. Pas l'inverse.
http://www.lemonde.fr/web/article/0,1-0@2-3234,36-931389@51-916642,0.html
On peut relever certaines caractéristiques intéressantes qui confirment ce que l'on sait des managers chinois:
- Ils sont tournés vers l'extérieur (le marché, les clients, les fournisseurs) plus que vers l'intérieur (gestion financière, cost control, gains de productivité...)
- ils se comportent en "stratèges" et improvisent avec beaucoup de flexibilité: d'abord observation du contexte et du potentiel (xingshi), et ensuite action. C'est un "management d'opportunités" plutôt que l'application d'un plan déterminé à l'avance
- ils "marchent" à la confiance mutuelle, qui s'entretient par des contacts personnels fréquents, seule garante du respect des contrats par lesquels ils se sentent peu liés.
Mais Zong se plaint de la gestion à distance de Danone. Avec ses rencontres tous les trois mois et ses rapports de faisabilité nécessaires pour chaque investissement, le français n'est pas en phase avec la cadence du marché chinois, juge-t-il. "Il faut réagir beaucoup plus vite aux opportunités", nous raconte Zong, qui lui les saisit, passant outre aux procédures trop lourdes. Il dit aujourd'hui qu'il a pris tous les risques, à savoir que le quart des ventes de Wahaha est le fait de produits fabriqués par des sociétés extérieures au joint-venture et contrôlées par Zong. "En regardant de plus près, on s'est aperçu qu'une vingtaine d'usines était détenue par Zong ou ses proches via un réseau compliqué de sociétés écrans basées dans les îles Vierges", souligne M. Faber. La pratique est, en Chine, au coeur des privatisations menées par Pékin. Une culture très éloignée de celle de Danone et de n'importe quelle entreprise du CAC 40."On peut tolérer un certain nombre de dysfonctionnements qui correspondent à la logique des affaires dans un pays qui se transforme, mais le phénomène de ces fabrications parallèles s'était très fortement accéléré", dit M. Faber. Pour Zong, peu familier des subtilités du contrôle de gestion, la crise de confiance remonte à l'année 2000 : l'entrepreneur revient sur le cas Robust, un concurrent chinois dont Danone prend alors le contrôle. Il estime que Danone a tenté de "limiter le développement de Wahaha" et l'a forcé à partager son savoir-faire avec Robust. En 2005, l'arrivée de M. Faber à la tête de la division Asie-Pacifique de Danone, en remplacement de Simon Israël, en poste depuis 1996, va crisper l'entrepreneur chinois. Agé de 41 ans, l'ancien directeur financier de Danone est l'homme qui monte au sein du groupe. Ce financier au profil de jeune loup exaspère le patron de Wahaha. "Simon connaissait l'Asie et notre culture. On pouvait discuter avec lui. Emmanuel Faber pourrait être mon fils, et ne me respecte pas. J'ai commencé à travailler à 17 ans, il n'était pas né", s'emporte Zong.
"Les rôles ont évolué dans le partenariat. Les Chinois sont désormais capables de faire sans Danone", explique un analyste. Pas l'inverse.
http://www.lemonde.fr/web/article/0,1-0@2-3234,36-931389@51-916642,0.html
On peut relever certaines caractéristiques intéressantes qui confirment ce que l'on sait des managers chinois:
- Ils sont tournés vers l'extérieur (le marché, les clients, les fournisseurs) plus que vers l'intérieur (gestion financière, cost control, gains de productivité...)
- ils se comportent en "stratèges" et improvisent avec beaucoup de flexibilité: d'abord observation du contexte et du potentiel (xingshi), et ensuite action. C'est un "management d'opportunités" plutôt que l'application d'un plan déterminé à l'avance
- ils "marchent" à la confiance mutuelle, qui s'entretient par des contacts personnels fréquents, seule garante du respect des contrats par lesquels ils se sentent peu liés.
Professionnaliser la fonction RH: il y a urgence!
D'après une récente étude réalisée par Mercer Human Resources Consulting, 69 pour cent des entreprise chinoises interrrogées ont prévu de faire évoluer la fonction RH pour améliorer sa contribution à la création de valeur dans l'entreprise. Environ 50 pour cent des patrons chinois pensent que les RH devraient dépenser moins de temps dans les tâches administratives et plus dans les activités stratégiques: d'abord se professionnaliser, puis attirer les meilleurs talents et prévoir les remplacements, repenser les process de travail et l'évaluation de la performance.
En effet, il existe un gap énorme entre le niveau de compétence des DRH chinois et les défis qu'ils doivent affronter aujourd'hui. L'université n'a que très récemment ouvert des filières RH car pendant longtemps, on n'attendait seulement du DRH qu'il applique les procédures administratives dans un contexte d'économie dirigée sans marché du travail.
En effet, il existe un gap énorme entre le niveau de compétence des DRH chinois et les défis qu'ils doivent affronter aujourd'hui. L'université n'a que très récemment ouvert des filières RH car pendant longtemps, on n'attendait seulement du DRH qu'il applique les procédures administratives dans un contexte d'économie dirigée sans marché du travail.
lundi 2 juillet 2007
L'expérience d'un acheteur français en Chine
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0601118chine/mazeaud.shtml
Une négociation comporte deux étapes. Durant la première phase, on perd beaucoup de temps et on apprend à se connaître. Après le rituel des cartes de visite, vient le thé qui dure 30 à 45 minutes et l'échange de banalités avant de mettre le sujet sur le tapis. S'en suit le déjeuner pendant 2h30 et la visite de l'usine l'après-midi, par exemple s'il s'agit d'acheter des pièces plastiques. Le soir, le dîner dure 2h avant d'aller au karaoké toujours avec ses partenaires chinois. C'est une sorte de tradition où les femmes sont rarement conviées. Remarquez qu'à ce stade là, la négociation n'a pas encore commencé ! Ce n'est que le lendemain, ou à l'occasion de la deuxième rencontre, qu'elle prend réellement forme. Et là, il s'agit plus d'une négociation à l'occidentale. On peut généralement faire le rapport entre la somme d'argent en jeu et le temps passé à faire connaissance.
Quelle est la place du contrat dans cette négociation ?
Pour un Chinois la signature du contrat signifie le début d'une relation d'affaires, et pour un Français, elle est considérée comme la fin. C'est souvent source d'erreurs, puisque le Chinois pense cette relation comme évolutive. Dans cette évolution justement, je m'assure que chaque demande ou changement soit écrit, par lettre ou bon de commande. Signé ou pas, ça n'a pas d'importance. Ce qu'il faut, c'est un document écrit. Ce que l'on pense n'est pas forcément ce que le Chinois a compris. Une fois, j'avais demandé qu'une pièce soit faite en bleue au lieu de rouge sans prendre la peine de l'écrire. J'ai eu des pièces rouges...(...)
Un fournisseur chinois ne dit jamais non, mais le fait comprendre. Soit il ne donne pas de prix, soit un prix trop élevé ou qui ne ressemble à rien. Il ne dira pas non plus s'il ne sait pas faire quelque chose. C'est pourquoi il est indispensable de faire un audit quand cela est possible, mais surtout de visiter l'usine, obtenir la liste des clients et la vérifier. Et qu'en est-il du "oui" ?D'après moi, il n'a pas de valeur. Par contre une personne qui vous dit "Je ne suis pas sûre" est franche et s'avère souvent être un futur bon partenaire.
Vous est-il arrivé d'échouer dans une négociation ou dans des relations de travail avec les Chinois ?
Plusieurs fois j'ai fait perdre la face à un Chinois, devant des clients, parce qu'il avait fait une erreur. Nous aurions dû en discuter calmement entre quatre yeux. Je dis calmement car le Chinois ne s'énerve pas et que l'on perd notre crédibilité à ses yeux lorsqu'on s'énerve soi-même.
Autre anecdote : Pour rencontrer et déjeuner avec un fournisseur, je me déplaçais régulièrement à son usine car c'est moins long qu'un dîner. L'atmosphère s'est dégradée et une certaine gêne s'est installée, bien qu'au niveau technique tout se passait bien. En fait, les Chinois pensaient que je n'étais pas content d'eux alors que c'était faux. Tout s'est débloqué le soir où je suis allé dîner avec eux. Le dîner à plus de force que le déjeuner.
Une négociation comporte deux étapes. Durant la première phase, on perd beaucoup de temps et on apprend à se connaître. Après le rituel des cartes de visite, vient le thé qui dure 30 à 45 minutes et l'échange de banalités avant de mettre le sujet sur le tapis. S'en suit le déjeuner pendant 2h30 et la visite de l'usine l'après-midi, par exemple s'il s'agit d'acheter des pièces plastiques. Le soir, le dîner dure 2h avant d'aller au karaoké toujours avec ses partenaires chinois. C'est une sorte de tradition où les femmes sont rarement conviées. Remarquez qu'à ce stade là, la négociation n'a pas encore commencé ! Ce n'est que le lendemain, ou à l'occasion de la deuxième rencontre, qu'elle prend réellement forme. Et là, il s'agit plus d'une négociation à l'occidentale. On peut généralement faire le rapport entre la somme d'argent en jeu et le temps passé à faire connaissance.
Quelle est la place du contrat dans cette négociation ?
Pour un Chinois la signature du contrat signifie le début d'une relation d'affaires, et pour un Français, elle est considérée comme la fin. C'est souvent source d'erreurs, puisque le Chinois pense cette relation comme évolutive. Dans cette évolution justement, je m'assure que chaque demande ou changement soit écrit, par lettre ou bon de commande. Signé ou pas, ça n'a pas d'importance. Ce qu'il faut, c'est un document écrit. Ce que l'on pense n'est pas forcément ce que le Chinois a compris. Une fois, j'avais demandé qu'une pièce soit faite en bleue au lieu de rouge sans prendre la peine de l'écrire. J'ai eu des pièces rouges...(...)
Un fournisseur chinois ne dit jamais non, mais le fait comprendre. Soit il ne donne pas de prix, soit un prix trop élevé ou qui ne ressemble à rien. Il ne dira pas non plus s'il ne sait pas faire quelque chose. C'est pourquoi il est indispensable de faire un audit quand cela est possible, mais surtout de visiter l'usine, obtenir la liste des clients et la vérifier. Et qu'en est-il du "oui" ?D'après moi, il n'a pas de valeur. Par contre une personne qui vous dit "Je ne suis pas sûre" est franche et s'avère souvent être un futur bon partenaire.
Vous est-il arrivé d'échouer dans une négociation ou dans des relations de travail avec les Chinois ?
Plusieurs fois j'ai fait perdre la face à un Chinois, devant des clients, parce qu'il avait fait une erreur. Nous aurions dû en discuter calmement entre quatre yeux. Je dis calmement car le Chinois ne s'énerve pas et que l'on perd notre crédibilité à ses yeux lorsqu'on s'énerve soi-même.
Autre anecdote : Pour rencontrer et déjeuner avec un fournisseur, je me déplaçais régulièrement à son usine car c'est moins long qu'un dîner. L'atmosphère s'est dégradée et une certaine gêne s'est installée, bien qu'au niveau technique tout se passait bien. En fait, les Chinois pensaient que je n'étais pas content d'eux alors que c'était faux. Tout s'est débloqué le soir où je suis allé dîner avec eux. Le dîner à plus de force que le déjeuner.
mercredi 20 juin 2007
L'actionnariat pour fidéliser le personnel: l'exception Auchan
Le groupe français de la grande distribution a obtenu par dérogation spéciale (c'est théoriquement interdit mais "le projet a été facilité par un intermédiaire de l'administration de Shangha¨auprès du gouvernement") que ses salariés chinois puissent acheter des actions Auchan. Avec un turn over de 40%, Auchan China cherchait une solution et l'a peut-être trouvé: 5000 salariés sur 8000 sont devenus actionnaires. Mais le fait d'être un peu propriétaires de l'entreprise va-t-il réellement stimuler leur sentiment d'appartenance et les fidéliser? On sait par ailleurs que de plus en plus de Chinois boursicotent leurs économies dans l'espoir de faire fortune.
Autre fait intéressant: Auchan n'est pas côté en Bourse en France. Par contre, l'épargne salariale fait partie de la culture de l'entreprise créée par Gérard Mulliez. L'idée sous-jacente est de développer une culture d'entreprise propre à Auchan China. Qu'en pensez-vous?
Autre fait intéressant: Auchan n'est pas côté en Bourse en France. Par contre, l'épargne salariale fait partie de la culture de l'entreprise créée par Gérard Mulliez. L'idée sous-jacente est de développer une culture d'entreprise propre à Auchan China. Qu'en pensez-vous?
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