dimanche 29 juin 2008

COMPTE RENDU de la 2e Conférence du cycle « Les RH en Asie »

"Les Ressources Humaines en Asie, expériences de professionnels"

organisée par la divisions Asie de l'Association des Sciences Po jeudi 29 mai 2008 à la Maison de la Radio
Intervenants :
Pierre DEHEUNYNCK, Directeur du développement des hommes et des organisations de DANONE, ancien DRH Asie Pacifique de DANONE et
Olivier LECOCQ, DRH Asie de L'OREAL
Animation et Introduction : Chloé Ascencio (SI 94) consultante MANAGEMENT INTERCULTUREL CHINE

"Les outils utilisés par un DRH en Asie ne sont pas différents de ceux que nous utilisons dans le reste du monde", indique Olivier Lecocq, DRH du groupe L'Oréal pour la zone Asie. "En revanche, la vitesse de développement, le fort taux de turnover et l'importance du taux de croissance obligent à tout faire plus vite qu'ailleurs. Par exemple, s'agissant du recrutement, nos besoins en Asie étant très supérieurs à ceux du reste du monde, nous devons utiliser nos outils au maximum de leur capacité."
"Pour réussir dans le management des hommes en Chine, il faut d'abord assumer l'identité et les spécificités du modèle économique de son entreprise", estime pour sa part Pierre Deheunynck, vice-président de Danone en charge du "People Development". Pour lui comme pour Olivier Lecocq, le recrutement, le turnover élevé et l'inflation salariale constante sont les principales caractéristiques auxquelles doit faire face le DRH sur le marché chinois.

TURNOVER. À Shanghai, siège du groupe Danone pour la zone, le turnover atteint 20% "mais il est aujourd'hui de 22% à Moscou" rappelle Pierre Deheunynck, "il s'agit d'abord d'une conséquence du fort décollage de ces économies". Dans ce contexte, Danone refuse des systèmes de fidélisation comme ceux mis en place par les groupe sanglo-saxons. "Chez Procter & Gamble par exemple, un cadre peut devenir propriétaire du logement fourni par l'entreprise après cinq années de présence dans cette dernière. J'ai refusé ce type de modèle et nous lui avons préféré des promesses de développement professionnel et de carrière rapide, notamment internationale, dans le groupe." Pour ces mêmes raisons, lorsqu'il était DRH Asie Pacifique du groupe Danone, Pierre Deheunynck refusait de recruter des salariés qui avaient passé moins de 18 mois dans leur poste précédent. "J'étais convaincu que nous ne pouvions pas miser sur des collaborateurs qui avaient quitté leur précédent employeur avant même d'avoir le temps de contribuer réellement à l'entreprise."

Pour sa part, L'Oréal privilégie depuis 2003 le recrutement de débutants en étant très présent sur les campus universitaires. "Les débutants sont plus faciles à fidéliser et surtout, ils s'imprègnent plus facilement de la culture du groupe", justifie Olivier Lecocq. Cela implique de mener une politique de long terme, le groupe devant en effet recruter 450 à 500 cadres par an sur le marché asiatique. "Un tiers de ces jeunes diplômés remplace les départs. Ces jeunes commencent sur la route pour des fonctions commerciales, marketing ou finance, mais à partir de neuf ou dix mois dans la fonction, ils demandent à changer de poste. Les salariés chinois attendent que leur entreprise leur permettent d'évoluer très vite et cette attente est ancrée dans la culture du pays." Pour répondre à cette attente, Danone a structuré son organisation en "business units" de taille plus réduite que dans les autres pays du monde. "Chaque 'business unit' vit comme une PME et offre à nos salariés à potentiel autant de postes de management qui nous permettent de les mettre en situation de direction."

RÉMUNÉRATIONS. "En Chine, le sujet de la politique de rémunération et des avantages sociaux s'apparente à une véritable course de vitesse", constate Pierre Deheunynck. "Nous avons mis en place un dispositif d'intéressement à l'échelle mondiale, qui constitue l'une des réponses, mais nous devons rester en veille permanente dans un pays où les surenchères salariales de 20 à 25% pour un poste sont fréquentes." Toutefois, le vice-président du groupe Danone estime que la rémunération est rarement la seule cause d'une démission. "Il y a toujours derrière un manque de perspective professionnelle pour le salarié et aussi fréquemment des problèmes, voire une perte de confiance, vis-à-vis du manager direct".

QUALITÉ DU MANAGEMENT. "L'attachement affectif au manager direct est un point déterminant et celui-ci est souvent plus fort que l'attachement à l'entreprise", constate Pierre Deheunynck. Il n'est pas rare en Chine de voir des managers partir avec l'ensemble de leur équipe, plusieurs fois de suite". Pour les responsables RH des deux groupes, "il faut veiller notamment à la réussite de l'intégration des cadres expatriés, car en cas d'échec, les départs peuvent être nombreux et rapides".

IDENTIFICATION. Dans la zone asiatique et tout particulièrement en Chine, le salarié s'identifie beaucoup à son entreprise avec à la clef, sur le marché du recrutement, une forte prime pour les entreprises qui réussissent, jugent les deux responsables RH.
Contact: Chloé Ascencio interculturelchine@orange.fr 06 61 11 80 91