Analyse de l'actualité des RH en Chine
Lors de mon dernier séjour en Chine en novembre (pendant lequel j’ai animé 2 formations « Developping efficient relationships with the Chinese » pour des commerciaux occidentaux et « Working with Westerners » pour des Sourcing Managers chinois), j’ai continué mon enquête sur un sujet crucial: les managers chinois.
J’ai interviewé plusieurs DRH chinois de grandes sociétés françaises. Tous évoquent la difficulté d’obtenir des managers locaux les comportements attendus.
1e question : la définition même du rôle de "manager" pour des cadres chinois, au delà du statut social très recherché de jingli 经理.
« Comment faire réaliser à nos managers ce que cela implique d’être manager ? Pourquoi ils sont devenus managers ? Parce qu’ils ont été bons dans leur boulot, techniquement, qu’ils ont atteint leurs objectifs. Ils ne savent pas ce que c’est d’être manager. Soit ils pensent : « Je suis manager donc je ne fais rien », soit ils pensent « Je suis manager donc je fais tout » »
Les témoignages posent le problème de la sélection et de la formation des managers chinois. Malgré la pénurie de middle managers, la plupart des entreprises françaises implantées en Chine en sont encore aux balbutiements de leurs Leadership Development Program. Promus dans l'urgence, plus de la moitié des managers chinois n'ont pas été formés à leur nouveau rôle de manager selon Hewitt dont l'enquête de 2007 met en cause la vision de court terme des entreprises occidentales, mais aussi le manque de savoir-faire en matière de Leadership Development, le manque de réelles perspectives de promotion à long terme et enfin la crainte (bien réelle) de perdre les talents une fois ces derniers formés.
Faute de choix, la sélection se fait plus sur des critères techniques que sur de réelles capacités managériales. Donner le titre de manager permet de fidéliser des personnes en quête de de statut social, mais qui n'ont pas forcément un potentiel de leadership.
« On se professionnalise, on peut maintenant identifier les talents, constituer un Talent Pool. Mais ce n’est pas facile de suivre ce Pool. On voudrait leur faire suivre un programme de formation au management, mais ils seront vexés. Aux évaluations annuelles ils disent : « Tout va bien » Pour le moment on n’a pas de formations qui leur apprenne à manager et à développer les autres. Comme dit le proverbe chinois : « On se gratte à travers les bottes » ( gexue saoyang 隔靴搔痒)
On observe une forte résistance culturelle au Coaching perçu non comme une récompense des meilleur potentiels mais comme un remède (potentiellement humiliant) à l'incompétence.
« Coaching does not work very well in China. We Chinese may smile on the outside about this, but we are arrogant in our hearts. Some leaders feel: « I already know how to swim in the water. I don’t need a coach to help me. » déclare Yi Min, Director of Global leadership and Organization Development du groupe Lenovo (cité dans le livre "Leadership in China" de Franck Gallo)
« Coaching does not work very well in China. We Chinese may smile on the outside about this, but we are arrogant in our hearts. Some leaders feel: « I already know how to swim in the water. I don’t need a coach to help me. » déclare Yi Min, Director of Global leadership and Organization Development du groupe Lenovo (cité dans le livre "Leadership in China" de Franck Gallo)
2e question: une certaine réticence des managers chinois à développer leurs équipes (...à suivre la semaine prochaine)
