Relever le challenge des RH en Chine dépend de beaucoup de facteurs, mais l’un des plus critiques est l'approche historique des salariés chinois et de leur relation au travail. Les entreprises chinoises ont en grande partie inexploitée la dimension du lien engagement et performance de leurs collaborateurs. Selon une étude de Towers Perrin, menée entre 1996 et 2007, le niveau d’engagement des salariés chinois est nationalement assez faible: 15 % (comparé à une moyenne mondiale de 21 %). Beaucoup plus problématique, 34% de salariés chinois se disent totalement désengagés.Cela a non seulement des implications dans la productivité et la performance, mais aussi en ce qui concerne la gestion des talents, puisque les salariés fortement engagés sont davantage fidèles à leur employeur que leurs collègues désengagés.
En 2007, les 2/3 des salariés chinois estiment que l’entreprise dans laquelle ils travaillent est bien gérée (contre 58 % en 1996). Les 3/4 d’entre eux pensent que leurs Directions ont une stratégie claire pour le moment, (en hausse : 68 % en 1996). Et 80 % affirment que la Direction Générale a une vision claire sur le futur (contre 76% en 1996).
Historiquement, on a attendu que les managers des entreprises chinoises prennent toutes les décisions et que leurs équipes les appliquent. Pourtant, depuis 10 ans, cette approche évolue positivement. En 1996, 70 % des salariés chinois déclaraient leur respect pour ce système "top-down", alors qu’en 2007, ils étaient 79 %. En 1996, 66 % des salariés chinois indiquaient que leurs managers sollicitaient peu leur opinion, contre 55 % en 2007.
Il incombe à la Direction de fixer des objectifs pour que ces équipes soient efficaces : 50 % des salariés déclarent que leurs objectifs de travail changent trop fréquemment pour s’impliquer totalement; 40 % parlent de temps gaspillé.
Tandis que le salarié chinois de 1996 acceptait ce degré d’inefficacité organisationnelle et le manque d’implication de ses managers, celui de 2007 a des attentes différentes.
Malgré la croissance économique spectaculaire du pays, le niveau de satisfaction des salariés chinois vis-à-vis de leur rémunération a baissé en 10 ans, passant de 27 % à 24 %. Ce taux est bien au-dessous des niveaux de satisfaction des pays voisins. On constate également que la satisfaction sur l’équité salariale a baissé de 11% (de 47 % en 1996 à 38 % en 2007). De plus, la satisfaction de salariés de différentiels externes a baissé aussi, de 33 % à 31 %.
Cette baisse indique une frustration pouvant conduire à une érosion plus sérieuse de l'engagement des salariés et de leur performance. L’équité salariale est déterminante pour les salariés. Ils ont besoin de savoir que l’entreprise met en place un système de rétribution impartiale, qui les récompense à leur juste valeur.
Selon l'étude Towers Perrin, la plus récente réalisée auprès de salariés, le principal facteur d’engagement est la perception des salariés que l’entreprise leur offre des opportunités de carrière. Pourtant, seulement 49 % des salariés chinois interrogés pensent que leur entreprise à progressé sur ce sujet.
Ces éléments renforcent notre conviction de la nécessité de prendre en compte les valeurs et les attentes spécifiques des salariés chinois dans la Gestion des RH et le management local, ce qui va bien entendu à l'encontre de la tendance des groupes occidentaux à standardiser leurs process. Think global, act local dit l'adage...
