Quelques détails sur la R&D en Chine

Le magazine Connexion de la CCIFC consacre son numéro 36 (téléchargeable gratuitement) à "La R&D en Chine". La plupart des spécialistes français interrogés soulignent les spécificités chinoises, à commencer par le principal obstacle: celui des Ressources Humaines.

Selon P. Nédellec, directeur du CNRS en Chine, "On est frappé par la pléthore d'infrastructures de recherche contenant de larges espaces de travail ou d'expérimentation sur-équipés, mais trop souvent inoccupés ou occupés par des étudiants en mal d'encadrement."

Les investissements chinois sont énormes mais pas encore bien rentabilisés en terme de résultats. Ainsi "les entreprises étrangères et JV représentent 16,2% du total des entreprises installées dans les parcs technologiques et plus de 79% des exportations."

Si la Chine est en passe de devenir le 1er pays en terme de dépôt de brevets, "un quart de ces brevets ont été déposés par uniquement deux géants locaux des télécoms, ZTE et Huawei. De plus seuls 19% s'apparentent à des brevets d'invention dont une grande partie est déposée par des structures étrangères qui restent donc encore la principale source d'innovation du pays." Parmi ces groupes qui figurent dans la listes des 10 premiers déposants de brevets: Sony, Toyota et BASF.

La R&D chinoise repose beaucoup sur les universités qui sont mises au services des entreprises, Shanghai Jiaotong arrivant ainsi en 3e position en terme de dépôt de brevets.

Pour ce qui concerne les groupes français, ils sont impliqués dans 20 centres de R&D à Shanghai, 10 à Beijing, 4 à Shenzhen en encore une autre dizaine disséminée dans plusieurs villes. On remarque notamment Sanofi, Valeo, Schneider, Legrand présents dans plusieurs provinces, mais aussi ST et Roquette.

Selon le consulat de France, les centre R&D français sont "récents (entre 5 et 10 ans) et la taille des effectifs oscille entre 100 et 200 personnes par centre de recherche. Pour la plupart des entreprises, on compte entre 5 et 6% d'expatriés. Le profil du personnel est également intéressant à plusieurs niveaux: origine géographique (45% des entreprises emploient plus de 40% de Shanghaiens), niveau d'études élevé (...) le coût de la main d'oeuvre de représente pas un facteur déterminant dans la décision d'installer un centre de R&D en Chine. En effet, le turn over, le besoin de formation en interne, les différences culturelles augmentent significativement ce coût."

Sans parler des "mesures spécifiques", légales et surtout financières, pour tenter de retenir au moins 12% du personnel jugé stratégique et hautement convoité par les concurrents.
Enfin, on apparend incidemment que "la plupart de nos chercheurs sont aux USA et en France" (Sanofi) ou que "Notre équipe compte 13 personnes dont 6 Chinois" (EDF).

Les RH en Chine, rapport 2011

S'appuyant notamment sur une publication de BlessingWhite datant de janvier 2011 ("Employee engagement report 2011"), E. Abbé et F. Blanc publient un intéressant article sur les RH en Chine:

http://www.consulfrance-shanghai.org/Les-ressources-humaines-un-element-d-importance-croissante-pour-le-succes-des-entreprises.html?lang=fr.

On y lit notamment que: "L’engagement des employés dans leur entreprise est le plus faible au monde. Pire: contrairement aux autres pays, il augmente peu avec le niveau de responsabilités: les cadres supérieurs sont un peu plus engagés que la moyenne ; mais les cadres moyens le sont moins que les responsables d’exécution." Avec un taux de 16% contre 19%.

L'étude de BlessingWhite distingue les résultats selon les générations. Ainsi, entre 48 et 60 ans, le taux d’engagement atteind 60% (en additionnant les "moyennement engagés" 29% + 31% "très engagés"). Le taux chute à 42 % (soit 26%+16%) pour la génération des 47 à 35 ans. Il n'est plus que de 35 % pour les balinghou (enfants unique 'post 1980') qui ont moins de 34 ans.

Parmi cette jeune génération, 33% se dit "désengagé".

Les employés engagés restent pour ce qu'ils donnent à l'entreprise, les désengagés pour ce qu'ils en reçoivent.

Une analyse par fonctions montre que les Ressources Humaines sont les moins engagés (13%) et les Sales guère plus avec 16%. Les plus engagés sont les "Operations/Logistics" avec seulement 23%. L'analyse sectorielle révèle que le plus fort taux d'engagement réside dans le secteur des Biotechnologies (24%) et le plus faible dans celui des "produits de consommation courante" (9%).

La taille de l'entreprise joue un rôle prépondérant dans l'engagement: il serait en moyenne de 24% dans les groupes de + de 10000 employés, contre 15% dans les entreprises de moins de 1000 personnes.

Leviers de l'engagement:

Satisfaction: les perspectives de carrière et de développement (formation) continuent d'être un levier de la motivation et de la rétention pour 32% des personnes interrogées. Viennent ensuite: "plus d'opportunités de faire ce que je sais le mieux faire" (20%) et "plus de challenges dans le travail" (12%).

Contribution: "un feedback régulier et personnalisé sur mon travail" est le facteur n°1 (25% des personnes interrogées) suivi de "development opportunities and training" (23%).

Rétention: 55% des personnes interrogés pensent rester dans leur entreprise mais le nombre d'employés qui veulent démissionner dans l'année a triplé en 2 ans: 16% contre 5% en 2008. Parmi eux, 18% sont des balinghou.

Il n'est pas surprenant que 83% des "engagés" aient l'intention de rester ainsi que 60% des "moyennement engagés". Dans cette catégorie, la décision de quitter l'entreprise peut provenir: 1°) du manque d'opportunités de carrière

2°) du désir de chagement.

Confiance dans les leaders:

93% des "engagés" ont confiance dans leur manager direct contre 65% des "désengagés". 90% des "engagés" ont confiance dans les hauts dirigeants de l'entreprise contre 44% des "désengagés".

L'étude montre que le plus difficile pour les managers chinois semble être:

1) de donner un feedback régulier et personnalisé

2) de créer un sentiment d'appartenance (cette dernière action étant, selon l'étude, celle qui a le plus d'impact sur le niveau d'engagement)

Il existerait 2 attentes déçues à l'égard des hauts dirigeants chinois:

1) créer un environnement favorisant la performance

2) la capacité à donner du sens ("linking the work of the organization to a larger purpose")

Voilà qui semble bien paradoxal, et nous donne à réfléchir...

Comprendre le capitalisme chinois

Un chercheur chinois nommé Nan Lin publiait en 2010 un passionnant article intitulé: "Capitalism in China, A centrally managed Capitalism (CMC) and Its Future" dans la Management Organization Review dédiée au management en Chine.

Il montre en détail que le capitalisme d'Etat chinois joue un rôle essentiel dans tous les aspects de l'économie. Les entreprises d'Etat (EE) et affiliées sont en compétition avec les autres sur le marché et leurs élites bénéficient des mêmes gratifications que les autres capitalistes. Cependant ces cadres obéissent aux diktats de l'Etat plutôt qu'à ceux des comités de directions et des actionnaires. Le marché "libre" dit Nan Lin est asymétrique en faveur des EE qui ont toutes les facilités d'accès au crédit et aux ressources (ex: terre, matières premières, etc...) à la fois en Chine et à l'étranger.

Mais comment l'Etat contrôle-t-il et manage-t-il les top managers de ces entreprises, au-delà des habituels systèmes de rémunération à la performance?

Nan Lin analyse la structure d'incitative (et punitive) qui motive et pousse ces hauts dirigeants et leurs entreprises à répondre à ses attentes.

Récompense et Contrôle du Personnel

Le Département d'Organisation Central est l'un des bureaux les plus puissants du parti. Il recrute, nomme, évalue, promeut et destitue les centaines de cadres du Parti et du gouvernement au niveau central, régional et municipal, et détient un dossier sur chacune de ces personnes dans toutes les organisations de type: EE, mdédis, universités, institutions, fondations etc... Les entreprises ne font pas exception puisque dans chacune il y a un un secrétaire du Parti et un bureau du Parti. Chez Geely, le groupe privé qui a acquis Volvo, c'est le fondateur et PDG Li Shufu qui tient ce rôle lui-même.

Mobilité et incitations sont synchronisées dans les arènes politiques et économiques. On observe une grande mobilité du personnel qui fait des allers-retours de la hiérarchie politique vers les EE et affiliées.

Récompense et Contrôle des Organisations

Chaque EE et affiliée, chaque organisation, chaque unité de travail a un rang parallèle et similaire aux unités militaires. Par exemple, une université nationale de premier plan comme Qinghua Daxue porte le rang de "division" et une université local de "régiment". Dans une moindre mesure, les rangs s'appliquent aux entreprises en fonction de leur rayonnement et de leur taille. Les postes dans ces entreprises sont ssimilables à des grades, ce qui permet le transfert aisé du personnel à travers les organisations publiques. Par exemple les PDG des companies pétrolières, minières, métallurgiques et des banques (EE) font régulièrement l'objet de "rotations" y compris dans d'autres secteurs d'activités.

La performance individuelle (économique) est un critère de promotion dans la sphère politique, ce qui contribue à l'affermissement d'une technocratie.

Cette interpénétration du politique et de l'économie ne se limite pas aux entreprises publiques. Ainsi Niu Gensheng le patron de Mengniu (entreprise privée) impliqué dans un scandale de lait contaminé a été forcé de vendre 20% de ses parts à une EE qui a pris le contrôle de la principale filiale du groupe.

L'Etat-Parti maintient un fort contrôle sur les principales entreprises de la plupart des secteurs: automobile, télécommunications, transports, ainsi que sur les groupes affiliés aux gouvernements locaux par le capital, le personnel et autres relations.

Beaucoup des soit disant entreprises privées (qu'on appelle d'ailleurs pudiquement minying 民营 "populaire" plutôt que siying 私营 "privée", nuance subtile) telles que Huawei, Lenovo, Haier, Chery, tous élus champions nationaux (et fers de lance de la politique de conquête du marché mondial 走出中国 zouchu Zhongguo (sortir de Chine) sont en fait étroitement liées à des organismes publics (universités, académies or gouvernements locaux) garants de la cohérence de la politique industrielle chinoise. Par exemple, le principal actionnaire de Lenovo était l'académie des Sciences.

Contrôle du Capital et du Commerce

Toutes les banques sont publiques et sous le contrôle d'un Vice Premier au niveau du Conseil d'Etat. Elles sont le fer de lance de la politique industrielle et commerciale et ont largement contribué au plan de relance de 2008. Elles ont permis la vague d'acquisitions de groupes automobiles occidentaux également, en consentant des prêts sans intérêts.

Les flux de capitaux sont à double sens. L'Etat reçoit les dividendes de ses participations (en tant que propriétaire à 100% ou actionnaire) dans de nombreuses entreprises, qui représentent 26% de ses revenus.

Chaque fois que la Chine signe un accord commercial à l'étranger, elle s'engage inévitablement à fournir des infrastructures et à mettre en place des projets d'exploration de ressources naturelles. Ce sont toujours ses entreprises publiques ou affiliées qui bénéficient des budgets alloués.

L'aspect positif de ce capitalisme d'Etat est son efficacité dans le développement du pays, la face sombre, souligne Nan Lin, est la corruption qui accompagne nécessairement une telle imbrication du politique et de l'économique.

Il conclut en reprenant la notion deux fois millénaires évoquée par Deng Xiaoping en 1979: la modernisation de la Chine allait permettre d'atteindre Xiaokang 小康 la "petite prospérité".

Evoquée dans le Classique des Rites, cette société aurait succédée à la société idéale ou régnait Datong 大同 grande Harmonie. On peut considérer qu'aujourd'hui l'objectif de prospérité modeste a bien été atteint en Chine. Quand à l'Harmonie ...

Réciprocité, un concept clé du management en Chine

Dans l'excellente Organization and Management Review consacrée au management chinois et dirigée par la brillante chercheuse sino-américaine Anne Tsui dont nous citons souvent les travaux, J. B. Wu et son équipe présentent leur enquête conernant l'influence de la notion de réciprocité sur la rétention des collaborateurs chinois.

C'est en effet une clé essentielle de compréhension de toute relation professionnelle. La réciprocité dans l'échange de face et de services qui permet l'existence d'un guanxi (relation de confiance, porte d'entrée, réseau...) se fonde sur la notion de "dette de face" qui est la forme d'engagement la plus implicante et remplace le contrat.

Les chercheurs de Wu se sont penchés sur les facteurs d'engagement d'un manager chinois à l'égard de son employeur. Ils ont considéré 4 éléments pour préparer leur questionnaire: empowerment psychologique, engagement affectif, intention de démissionner, confiance dans l'organisation.

L'enquête réalisée auprès de managers chinois inscrits à des programmes de MBA distingue ainsi 3 formes de réciprocité:

一般性互惠 Generalized Reciprocity (altruisme de l'entreprise sans contrepartie du collaborateur)

My organization would do something for me without any strings attached.

My organization takes care of me in ways that exceed my contribution to the organization.

平均互惠 Balanced Reciprocity (relation donnant-donnant)

It seems important to my company that my efforts are equivalent to what I receive from the company.

If I do my best and perform well, my organization will give me the opportunity for promotion.

消极的互惠 Negative Reciprocity (absence de contrepartie de l'entreprise)
My organization expects more from me than it gives me in return.
My organization only cares about its own benefits and never cares about my career or living.



Les résultats démontrent "scientifiquement" une réalité aisément observable mais qu'il est bon de rappeler:

Les entreprises ayant des politiques RH altruistes sans exiger de contrepartie (réciprocité généralisée) ne suscitent pas un sentiment "d'obligation" (morale) mais, pour autant, les employés n'expriment pas le désir de démissionner. En effet, ce type de politique est positivement associé avec la confiance en soi, l'engagement affectif et la confiance dans l'entreprise.

A l'inverse, les managers chinois interrogés n'éprouvent aucun sentiment d'engagement à l'égard d'une entreprise faisant preuve de negative reciprocity c'est à dire exigeante sur la performance mais négligente en terme de développement des personnes et des carrières.

Les chercheurs s'étonnent que les politiques RH "donnant-donnant" dites "balanced reciprocity" ne suscitent pas moins d'engagement que les politiques RH altruistes dites "generalized reciprocity".

Leur explication réside dans les "traditions chinoises": les Chinois interprètent la réciprocité équilibrée (balanced) comme une forme d'échange social qu'ils connaissent bien. Dans la société chinoise où la norme de dette financière et socio-émotionnelle est essentielle pour nourrir les relations (le guanxi) exiger le "remboursement" ou retour immédiat est non seulement approprié mais légitime en particulier lorsque l'organisation est à l'origine du process d'échange. Interprétant le donnant-donnant de la réciprocité équilibrée comme un signe de confiance et d'investissement dans les Ressources Humaines de l'entreprise, les employés chinois répondent positivement du fait de leur forte adhésion à la norme de réciprocité. Par contraste, les Occidentaux perçoivent la réciprocité équilibrée comme une transaction économique et ne s'attendent pas à recevoir un retour immédiat dans l'échange social.

Le fait que la réciprocité équilibrée et généralisée aient les mêmes effets soulève des implications pratiques sur le management dans les entreprises en Chine. La pertinence des politiques de rémunération à la performance (réciprocité équilibrée) ne fait plus question et leur coût est moindre (et plus quantifiable!) que celui de la réciprocité généralisée selon les auteurs. Elle stimule la confiance dans l'entreprise et la rétention.

Mais il faudrait ajouter aux conclusions de ce cette étude que si une politique de réciprocité équilibrée est essentielle, elle ne suffit pas à susciter un réel
engagement. Selon moi le lien entre un employé chinois et son entreprise est encore trop abstrait ce qui prive cette réciprocité de "sentiment". Si l'on remplace "entreprise par "manager", la démonstration ci-dessus prend toute sa force.

C'est avant tout la relation au manager qui se doit d'être réciproque. Toute la difficulté consiste à convaincre les managers chinois qu'ils ont quelque chose à gagner à développer leurs équipes.

La double "absence" de patron et de relation de travail dans l'industrie du bâtiment chinoise

La revue Perspectives chinoises publie un travail de recherche sur le milieu des ouvriers du bâtiment et révèle un paradoxe: leur surexploitation est organisée par ... la loi elle-même énoncée par l'Etat central. Depuis 1984, les entreprises de construction n'ont plus le droit d'embaucher directement de la main-d'oeuvre mais doivent passer par des entrepreneurs qui eux-mêmes sous-traitent le recrutement des ouvriers à des fournisseurs locaux  dits 带工 daigong qui recrutent des travailleurs de leur famille ou de leur village.
Certes ces directives ont permis de rationaliser ces énormes entreprises d'Etat mais au détriment de la force de travail car elles organisent sa surexploitation. Plus de 40 millions travailleurs font partie de ce système pyramidal. "Dans la chaîne de production, les entrepreneurs principaux contrôlent la production des projets grâce à leur relation avec les promoteurs immobiliers et le gouvernement local, tandis que dans le même temps, ils externalisent leur travail à des entrepreneurs secondaires.[...] "Ils ne s'ennuient pas à se salir les mains. Ils nous transfèrent tous les risques. C'est nous qui devons faire face aux ouvriers lors des arriérés de salaires quand l'argent ne descend pas jusqu'à nous" dit Lao Fung, un entrepreneur de troisième rang. 
La relation capital-travail disparaît, la production est de petite échelle et organisée par de petites équipes qui ne savent pas qui est le patron car il n'existe pas de réel lien employeur-employé et personne n'est responsable.
Aucune de ces entreprises ne respecte la loi du travail de 2008 ce qui signifie: ni contrat, ni protection sociale, ni salaire. Le paiement global est censé avoir lieu en fin de chantier, et les retards sont chroniques pour ne pas dire inévitables. "Les ouvriers ont tendance à croire que leur sous-traitant, un parent ou un co-villageois, ne partira pas avec l'argent.[...] Cette confiance a été détruite toutefois lorsque dettes et arriérés de salaire sont devenus monnaie courante à la fin des années 1990."
Le seul recours est de 闹 nao (faire du bruit et déranger l'ordre) en prenant le risque de "détruire une relation, et déranger l'harmonie sociale en envoyant une pétition à l'administration ou en bloquant une autoroute, voire recourir à la violence car en l'absence de contrat de travail, la loi n'est pas du côté des ouvriers: "des bagarres, des blessures physiques, un comportement suicidaire, ou des tentatives d'endommager les bâtiments" tout juste construits.

Les ouvriers en appellent non pas à la Loi 违法 weifa, mais à 公道 gongdao, "la moralité qui dérive d'une loi fondamentale dans l'équité humaine". "Dans la société chinoise, la loi est une nouvelle croyance créée par l'Etat" qui n'a pas vraiment de sens pour les ouvriers, et n'est jamais de leur côté de toute façon...

Et l'article de conclure: "Dans leurs luttes, la situation "d'absence de patron" et par conséquence "d'absence de relation de travail" est moins un problème de droit qu'un question de classes éguisée par un discours légal."

Et comment résister à la tentation de faire un parallèle avec cet article du Figaro citant Jin Liqun, président de la China Investment Corporation (CIC), un fonds souverain chinois: "Les troubles qui se sont produits dans les pays européens résultent uniquement de problèmes accumulés par une société en fin de course, vivant d'acquis sociaux.[...] Je pense que les lois sociales sont obsolètes. Elles conduisent à la paresse, à l'indolence, plutôt qu'à travailler dur. Le système d'incitation est complètement détraqué",  a jugé le financier chinois, interrogé par Al Jazeera sur la volonté de son pays d'aider l'Europe à sortir de la crise de la dette dont la Chine détiendrait déjà 550 milliards.

la piete filiale

L'agence de presse officielle Xinhua évoque, sur le mode du débat, une nouvelle un peu insolite au XXIe siècle:

"Le Comité spécial pour la piété filiale relevant de l'Association nationale de Chine pour les études éthiques a annoncé dimanche son intention de guider 1 million d'enfants âgés de 4 à 6 ans à mieux connaître la piété filiale, une valeur profondément ancrée dans la culture chinoise traditionnelle." Le contenu de ce programme de formation de 100 jours semble être d'inculquer aux petits Chinois du jardin d'enfant "la reconnaissance" et "le sentiment de responsabilité à l'égard des parents" au moyen d'histoires et de jeux.

La piété filiale par laquelle on traduit le caractère xiao 孝 est la base de la philosophie comportementale de KongZi dit Confucius, car elle est le modèle absolu de tous les comportements. Très explicite, ce caractère affirme une hiérarchie: le père 老 est au-dessus du fils 子. Et aussi l'idée d'un devoir absolu du fils qui est de porter son père quand celui-ci sera trop vieux pour subvenir à ses besoins.

La piété filiale est à la fois le sentiment respectueux et tendre pour ses parents et les sacrifices que l'on fait pour eux, mais aussi une vertu sociale et politique.

Le xiaojing 孝经, Classique de la piété filiale rédigé au IIIe siècle avant notre ère par le disciple ZengZi, que tout bon confucéen se devait d'étudier, s'ajoute aux 4 Livres et 5 Classiques sìshūwǔjīng 四书五经 indispensables à la carrière de tout fonctionnaire jusqu'en 1949.

On lit dans le xiaojing 孝经 : « Il existe trois mille crimes passibles de l'un ou l'autre des cinq genres de châtiments, et parmi ces crimes aucun n'est plus abominable que la désobéissance aux parents.»

Au fond pour les Chinois de l'ancien temps un manque de vertu n'a qu'une seule et même cause, le manque de xiao 孝.

Dans son "Moeurs curieuses des Chinois", publié en 1894, le sinologue Arthur Smith écrit: "Celui qui viole les droits de propriété de son prochain n'est déjà pas irréprochable dans sa conduite filiale. Un magistrat qui n'a pas le respect voulu pour la dignité de sa fonction manque également de piété filiale. Celui qui ne se montre pas loyal envers ses amis n'a pas de piété filiale. Celui qui est lâche dans la bataille manque de piété filiale. C'est ainsi que la doctrine de la conduite filiale envers les parents embrasse bien plus que de simples actes et qu'elle atteint jusqu'aux mobiles subconscients de l'être moral."

L'éduction chinoise opère donc un retour à la tradition millénaire, même si la piété filiale n'a jamais disparu en Chine, en dehors de la parenthèse de la Révolution Culturelle pendant laquelle les enfants étaient encouragés à se retourner violemment contre leurs aînés et professeurs.

Mais l'intention va plus loin que de rappeler aux enfants devenus adultes leur devoir d'entretenir financièrement leurs parents, obligation renforcée par l'abence d'Etat-Providence en Chine. Car KongZi fustigeait déjà cette vision étriquée qui consiste à croire que l'on est un bon fils si l'on se borne simplement à nourrir ses parents. Cela ne suffit pas! Ce n'est que le niveau 1 de la piété filiale. Le niveau 2 exige de réussir, de faire briller le nom de ses parents pour leur témoigner du respect, et donc leur donner de la face. Le niveau 3 est l'atteinte d'une perfection morale exemplaire.

Les Classiques chinois sont plein d'exemples de fils pieux qui se sacrifient ou commettent des délits voire des crimes pour complaire à leur parents. Parmi les critères de piété, citons: avoir une nombreuse progéniture mâle, dépenser beaucoup d'argents aux obsèques, porter le deuil longtemps (3 ans selon KongZi) ou encore explicitement préférer sa mère à sa femme et à ses propres enfants.

Selon A. Smith, cette doctrine "place la femme dans un état d'infériorité flagrante. Confucius n'a rien à dire sur les devoirs réciproques des époux. Le Christianisme demande à l'homme de quitter son père et sa mère pour s'attacher à sa femme. Le Confucianisme demande à l'homme de s'attacher à son père, à sa mère et d'imposer à son épouse la même obligation." Ah les belles-mères chinoises, c'est encore aujourd'hui un grand sujet de roman et de films!

L'enant unique n'a pas tellement changé ce fait, la piété filiale reste une clé de voûte de la société chinoise en tant que variation familiale de la gratitude obligtoire, ou dette de face.

« Les arbres sont plantés pour donner de l'ombre, les enfants sont élevés pour soutenir la vieillesse. [...] Chaque génération paie la dette de la génération précédente et, à son tour, elle demande à la suivante le paiement intégral", nous dit A. Smith, avec comme "conséquence la subordination, pendant leur vie entière, des jeunes aux gens âgés."

Aujourd'hui plus que jamais, la piété filiale est donc la condition d'une société harmonieuse, non-conflictuelle et donc de la stabilité du système. C'est là que cette nouvelle perd son côté anecdotique (sur la photo illustrant l'article on voit une toute petite fille aidant sa mère à se mettre du rouge à lèvres!) pour s'incrire dans un projet de bien plus grande ampleur....

Un grand guru américain du management en Chine

Il y a 15 jours lors de mon séjour à Shanghai je regardais CCTV2, chaîne chinoise nationale. L'invité du talk show était le fameux Jack Welch dit 杰克 plus de 75 ans mais encore très bon communicant, le charismatique ex-CEO de General Electric dont les best sellers sont traduits en Chine: "Winning", "On Leadership", "Straight from the Gut"....

Dans notre livre, nous évoquons une études démontrant que Jack Welch compte prmi les principales références de leadership non-chinoises des entrepreneurs chinois.

Un public de patrons chinois admiratifs (parmi lesquels j'ai crû reconnaître le CEO de TCL) lui posait des questions sur le management des entreprises.

Il leur a dit clairement: "pour mobiliser tous les membres de votre organisation dans le jeu (business is a game), il faut 2 choses: les faire participer à toutes les décisions et les encourager" qui était sous-titré 鼓励.
C'était vraiment savoureux car ce n'est évidemment pas ce qui se passe dans les entreprises chinoises, mais les patrons buvaient ses paroles.
Et pour conclure: " il faut qu'en allant au boulot le matin les collaborateur sachent exactement ce que leur patron pense d'eux et quel est leur avenir dans l'entreprise."


" un mentor qui n'est pas populaire pollue l'entreprise"

Acclamations. Applaudissements. Décidemment le management occidental est subversif mais un grand guru comme Jack Welch peut tout dire.