nouveau paradigme "mon patron est chinois"

La semaine dernière le Journal Télévisé de France 2 du 25 juin (http://www.france2.fr/jt/20h/25-06-2013) a accordé quelques instants à un évènement rare: une délégation de grands patrons chinois représentant 4% du PIB de Chine est venue en France pour "une opération séduction". Parmi eux les dirigeants "mythiques" de Lenovo (qui a racheté IBM), de Fosun qui s'apprête à racheter Club Med, d'Alibaba (le géant du e-commerce chinois), et de Sina (le "twitter" chinois), des groupes légendaires en Chine.

L'investissement chinois en France représente 2,6 milliards d'euros mais c'est bien peu par rapport à d'autres pays, notamment l'Allemagne.

http://www.albertoforchielli.com/2012/09/27/why-chinese-enterprises-prefer-investing-in-germany/

http://www.youtube.com/watch?v=yO9myJndijw

 

Les obstacles à une plus forte présence en France sont présentés, dans le reportage, comme purement réglementaires: loi du travail et fiscalité; ils sont en fait éminemment culturels.

La culture sociale et syndicale française, associée à notre conception conflictuelle du rapport employeur/employé rendent extrêmement difficile la gestion chinoise d'une entreprise française. Les échecs de Le Cabanon, Plysorol et Ito sont là pour en témoigner. En outre, les employés français ont rarement la même capacité d'adaptation que des employés chinois d'une entreprise française en Chine (apprentissage de la langue du groupe, des codes comportementaux occidentaux, etc...). Pour être juste il faut tout de même dire qu'il est probablement plus facile de passer d'un style de management autoritaire à un style plus participatif que de faire le chemin inverse.

 

Un petit reportage montrait l'exemple réussi de Mindray, entreprise d'équipements médicaux à Créteil, rachetée par un groupe chinois il y a 5 ans.

Le journaliste a souligné les différences culturelles dans le management en donnant la parole à trois personnes:

Le Directeur Général français: " J'ai rarement vu des gens avec une aussi grande flexibilité: les DG en Europe sont des locaux (français en France, anglais en Angleterre, etc..) et non des Chinois.

 

Une localisation qui facilite probablement le management interculturel mais ne garantit pas la fluidité des échanges entre  entre la filiale française et le siège chinois...

 

et le dirigeant français de poursuivre son rapport d'étonnement: Quand j'ai eu une réunion avec le Numéro 3 chinois, il a baillé sans mettre la main devant la bouche.C'est une façon de vivre, mais je m'y suis habitué."

 

Un opérateur téléphonique français témoigne ensuite: "Nos collègues chinois nous mettent la pression pour avoir la réponse."

 

Enfin un des quatre employé chinois (sur 47 au total) qui a appris le français: "En France [c'est] il y a plus de liberté, en Chine [c'est] il y a plus de stress."

Il y a encore beaucoup à apprendre et à faire pour optimiser ce nouveau paradigme "mon patron est chinois".

interview vidéo sur le management en Chine

J'ai participé à une interview sur le management en Chine que vous trouverez dans la version interactive du webdoc http://www.plongeeaucoeurdelachine.com/chapitre/menu/ dans la rubrique "Travailler en Chine" Chapitre III "Ses pratiques".

 

Scindé en quatre grandes rubriques: Découvrir la Chine, S'installer en Chine, Travailler en Chine et  Regards croisés , Plongée au coeur de la Chine propose à l'internaute de consulter à son rythme et à sa convenance, 5 heures 30 de contenus photos, textes et vidéos d'interviews vivantes de spécialistes et de rencontres sur le terrain.

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Shanghai Calling: un film sino-américain sur le choc culturel

Ce film a été réalisé par Daniel Hsia, réalisateur américain d'origine chinoise, a gagné des prix au festival de film de Shanghai l'année dernière. Sam, brillant avocat d'affaires new yorkais est envoyé à Shanghai contre son gré. Bien que d'origine chinoise, il ne parle pas la langue et n'a aucune envie de quitter les Etats-Unis. Ses patrons ne lui laissent pas le choix car un important client américain a besoin d'aide sur place. Sam est parfait dans le rôle de l'expatrié suffisant et rigide. Il est déstabilisé par une compatriote blonde et célibataire qui s'occupe de sa "relocation": elle parle chinois et se sent parfaitement à l'aise en Chine. On a droit à tout les clichés: l'appartement est superbe mis il y  des travaux très bruyants à l'étage au-dessus. Sam menace d'un procès, la blonde essaie de lui faire comprendre que "cela ne marche pas comme cela en Chine." Il y a une ayi qui loge à domicile et ne se soucie pas de respecter l'intimité de son patron.

En parallèle à cette idylle naissante, l'intrigue concerne la prétendue falsification d'un accord de licence pour développer un mobile high tech. Le fameux client américain prétend s'être fait doubler par un industriel chinois qui a commencé à produire ces téléphones illégalement. Sam veut d'abord régler l'affaire tout seul et rachète tous les téléphones qu'il trouve sur le marché. Il tente ensuite une réunion avec le patron chinois, mis celui-ci se présente avec un faux avocat: un acteur anglais car c'est moins cher qu'un vrai juriste!

Le réalisateur montre aussi la communauté américaine de Shanghai à travers le président de l'American Chamber of Commerce et de l'American Village (?), un vieux loup de mer qui  monté des fast food de fried chicken. Ce dernier est mis au défi par une challenger candidate à sa succession, splendide femme d'affaires biculturelle sino-américaine qui lui lance: " La communauté des entreprises américaines en Chine a besoin d'une représentante qui connaisse vraiment le pays."

Finalement elle gagnera les élections.


Il y a aussi la collaboratrice chinoise de Sam qui lui a suggéré une réponse pendant le rendez-vous client (elle écrit "NO" sur un papier qu'elle lui fait passer). Il n'en tient pas compte, à tort bien sûr. Cette assistante est très dévouée, et Sam croit qu'elle flirte avec lui. En fait elle est désintéressée et admirablement courageuse puisqu'elle cumule un job de serveuse dans un karaoké (!) pour payer ses études de droit.
Pendant ce temps, Sam a compris que la Chine n'est pas un "rule of law" comme il croyait et que ses grands principes n'ont aucune efficacité. Il a accepté de faire appel à "Awesome Wang", un justicier philantrope qui aide les laowai (étrangers). Ils retrouvent l'industriel et font fermer son usine grâce à un guanxi d'un collègue dans l'administration du Jiangsu. Mais il s'avère que l'escroc  est le client américain: sa passion de la calligraphie chinoise lui a donné l'idée de falsifier un contrat pour s'approprier la licence du téléphone!
Sam est alors confronté à un dilemme: couvrir le délit de son client américain et ruiner l'honnête industriel chinois (ce que lui ordonnent de faire les patrons américains du cabinet d'avocats) ou rétablir la justice et perdre son job. Il choisit la deuxième option, crée son propre cabinet et emmène tous ses collaborateurs chinois avec lui.
C'est donc un film édifiant, mais intéressant et assez subtil dans l'évocation des clichés. Il en faudrait plus de ce genre, notamment sur les différences dans les styles de communication et de management, qui ne sont pas évoquées dans ce film.
Voici un extrait d'une interview de Daniel Hsia lui-même "ABC"(American Born Chinese) : "Now, Americans are moving to places like China to find jobs and build careers, and in a few years China will have the largest economy on the planet. One of my goals with Shanghai Calling was to showcase these paradigm shifts on a personal level with each of my characters, in much the way that you described above. And it's absolutely true that you can and will meet many white people in China who speak much better Chinese than the ABC's (American Born Chinese) who live there."

How Chinese people manage Foreigners 中国人如何管理外国人

We often wonder what the Chinese managers really think about managing across cultures. I tried to translate the opinion expressed by 徐沛欣 Xu Peixin, the successful CEO of 红孩子Redkids software company. This is a short extract from an official speech  to Chinese business leaders in Tianjin, in september 2012: How Chinese people manage Foreigners 中国人如何管理外国人

人才上最大的问题，文化的程度，中国人如何管理一个外国人，这个不是英语能交流就可以解决的，信任还有一个问题就是做事的方式，比方说我们在跟欧洲雇员谈待遇的时候，他们最关心的是假期，他们反复强调了跟原来一样，但是我一年60天左右的休假怎么保证我，绝对不能开手机的，我要提前告诉你，而且要写在合同里，我知道你们中国人是工作狂，我要陪我太太和孩子，我要钓鱼，你要同意，我就来，我们一听这样太不敬业了。》

“HR is the biggest problem when Chinese people have to manage foreign people. It is not a question of speaking fluent English. There is a trust problem about the working style. For example when we talk about salary with Europeans, they mainly care about holidays. They repeatedly insist on their previous conditions they want to remain the same. They say: “Can you give me guarantees about my 60 days off per year during which I will not be obliged to switch on my mobile phone? I want to make it sure before, so let’s write it in a contract. I know you Chinese people are work-alcoholic. I want to spend time with my wife and kids. I want to go fishing. If you agree, I will come to work with you.” When we hear that, we think they are not dedicated to the job.” 徐沛欣 Xu Peixin,  红孩子Redkids CEO.


This statement is all but "politically correct" ...  it highlights so well our cultural differences.

Giving Feedback in China

I found an interesting article on the Harvard Business Review's blog: "Giving Feedback Across Cultures" http://blogs.hbr.org/cs/2013/02/giving_feedback_across_cultures.html#disqus_thread.

The author is an American crosscultural specialist named Andy Molinsky. He took the example of Jens, a German manager working in China. Jens had troubles because "what worked in Germany in terms of tough, critical, to-the-point negative feedback was actually demotivating to Jens's new Chinese employees, who were used to a far gentler feedback style. In Germany, you don't single out specific accomplishments or offer praise unless the accomplishment is truly extraordinary." The author explains that Chinese employees "expected more positive reinforcement than pure critique. These positive comments motivated them to increase productivity and put forth that extra, discretionary effort."

It would hve been useful to give further details about this "Chinese cultural specificity" which can also be called "face logic". It is all the more important to also remind the paradoxical fact that most Chinese managers never give any negative or positive feedback to their direct reports! Therefore what is expected from a Western manager is the following blending: provided a trust-based relationship has been created, negative (but benevolent) feedback is possible, and positive feedback is a great motivation lever.

" to Jens such a motivational style felt awkward and unnatural. He didn't feel himself being so "soft" with his employees, and he had serious doubts about its effectiveness. However, over time and through quite a bit of trial and error, Jens was able to develop a new feedback style that worked in the Chinese setting and also felt acceptable (or acceptable enough) to his German mentality. It took time and effort, but in the end was quite effective."

 

Actually the readers' posts were as interesting as the article itself:

POST 1: An interesting topic but not sure if the German/Shanghai example is an appropriate one. I am originally from Hong Kong and have been working in US for over 10 years. Chinese take straightforward criticism well from their boss (from colleague is a different story). On the contrary I have tough time expressing honest comments to Americans, particularly to the younger generation. I can only guess that it is the byproduct from a system which overly emphasizes self-esteem. Teachers and coaches are trained to find something to praise my kids, and I sometimes wonder why my kids always get awards and trophies at the end of season in their sports no matter how bad they played.

 

(I often met such kind of very "Westernized" Hongkong Chinese whose communication style is even more direct that Westerners'. Acculturation process is really something mysterious and personal. Nevertheless it sounds very logical that this HK-born manager dislikes the side-effects of American Communication style. I often hear mainland Chinese managers advising their expatriate colleagues: "don't be too gentle, or you won't be respected")

 

POST 2: I recommand the french book "Etre efficace en Chine", Village Mondial Collection, to people in link with chinese interlocutor, easy to read and to apply... Thanks for helping us to becoming in consciousness with other cultural managements!

 

(good for my "ego" and also a nice pressure to hurry up the translation process of our book which will be soon available for download on this website: www.interculturelchine.com)

POST 3: I had a long conversation recently with an American manager who had great difficulties adapting to the German cultural style of delivering feedback. His instinct was to shower excessive praise (or at least a decent amount of praise in a characteristically American style) and it wasn't working! He needed to adapt, but it felt very uncomfortable and awkward for him to do so. It actually ended up being one of his greatest challenging managing at that particular firm.

 

(most of my French customer need to learn to be less straightforward and praise more when communicating with the Chinese. I had never thought the American have to learn to praise less when working with the Europeans! But it does make sense!)

Vive la vie privée! Une revendication nouvelle des employés chinois

On ne s'étonnera pas que le turnover en Chine ait continué à augmenter en 2011, atteignant un record de 18.9% en moyenne, et plus de 20% dans l'industrie. La nouveauté de cette année est que les employés chinois accorderaient plus d'importance à l'équilibre vie privée-vie professionnelle qu'aux perspectives de carrière. Voilà un aspect de motivation pour lequel les entreprises françaises ont une vraie valeur ajoutée.

Mobilité internationale, une clé du changement managérial chinois

Comme d'habitude, les enquêtes RH diverses et variées nous informent de la sempiternelle mauvaise nouvelle: il manquerait des milliers de managers en Chine. Même si aujourd'hui ce n'est plus le niveau d'anglais, ni même l'expérience des relations avec l'Occident qui pose problème mais ce que les recruteurs appellent pudiquement les soft skills et qui renvoie tout simplement au style de management. Il existe en Chine de l'Est un nombre important de cadres chinois "Western-style" qui satisfont à tous les critères de recrutement , mais dont les pratiques managériales n'ont rien d'occidental. Elles sont (très) descendantes, parfois punitives et se soucient peu de développer les personnes. Donner du feedback est tout bonnement incongru pour la plupart des managers chinois des entreprises occidentales.

 

La mobilité interne est une bonne manière de former les aspirants managers chinois en les exposant à des situations et responsabilités variées, mais elle n'aura de véritable impact sur leur manière de manager que si elle les confronte à un challenge managérial dans un contexte culturel différent c'est à dire non-paternaliste. Pour que les prises de conscience se fassent, que le changement de posture advienne, il faut que le besoin soit concret. Urgent même. Comme lorsqu'un manager chinois se retrouve en situation de manager des Occidentaux. Il découvre alors tout l'intérêt concret, pratique que peuvent avoir les best practices évoquées lors de sa formation théorique au management international (occidental), et dont il n'a jamais fait usage en contexte chinois parce que "à quoi bon faire des réunions participatives, mes collaborateurs (chinois) n'ouvrent pas la bouche" d'autant que "C'est une perte de temps de discuter les décisions", puisque le seul problème est que "mes employés manquent de compétences, et comme ils ne savent pas, on est obligé de décider  tout seul" en finalement "c'est risqué de leur confier cette tâche, ils pourraient faire des erreurs" sans parler de "donner du feedback? Mais c'est le job des Ressources humaines, moi je dois atteindre des objectifs, si vous croyiez que j'ai le temps!"

Et toutes les raisons sont bonnes, car en Chine le "management à la chinoise" fonctionne, même s'il ne véhicule pas les valeurs d'une entreprise occidentale, et ne permet pas le "people development si nécessaire à moyen terme, il produit du résultat, il atteind les KPI.

 

La mobilité interne mais internationale peut changer la donne. En effet, face à des collaborateurs français habitués à exprimer leur désaccord et leur insatisfaction, le manager chinois aussi bardé de diplômes, aussi "international" soit-il, est totalement déstabilisé. Il n'a tout simplement pas le réflexe de se justifier ni la bonne volonté de se prêter un moment au débat d'idées. Il se raidit, ne sait que dire, arbore un sourire figé.

Et là se produit l'insight, le moment de prise de conscience et donc la possibilité du changement. Soudain le cadre chinois, faute de choix, se laisse aller au jeu de la réunion à la française, mélange d'exutoire, d'ironie, d'évocation des grands principes et d'éloquence. Il apprend à écouter, à laisser dire. Il comprend que les Français en ont besoin (question de respect, voilà une raison pragmatique, donc acceptable pour les Chinois). Si cela peut asseoir sa légitimité, et lui permettre de piloter efficacement son équipe, il accepte ce fameux "management participatif" dont il n'avait jamais vu l'intérêt en Chine.

 

 

à suivre sur notre nouveau site web www.interculturelchine.com

Chloé Ascencio