Shanghai's students at head of class

Shanghai's students at head of class

  City's teens are still the world's best at reading, math, science in PISA survey

As Shanghai celebrates cementing its top position in a global education report, education experts stressed there is still a long way for the country to go in education reform.
Shanghai again ranked first in mathematics, science and reading in the triennial Program for International Student Assessment report released by the Paris-based Organization for Economic Cooperation and Development on Tuesday. Shanghai also took top marks in the previous report.
The largest study of global schooling was based on surveys of more than 500,000 15-year-olds in 65 countries and regions. It is highly influential, with participating countries representing more than 80 percent of the global economy and has been dubbed the "World Cup of Education". Shanghai was the only city on the Chinese mainland to take part in the study.
Zhang Minxuan, president of Shanghai Normal University, believed the performance of Shanghai's students in the report reflected the achievement of education reform in Shanghai, which has long been at the forefront of the country.
"PISA assesses students near the end of their compulsory education in knowledge and skills that are essential for every student in modern society," said Zhang, who is also the leader of the Shanghai PISA program.
"It is not for what they know, but for what they can do with what they know. In this regard, it has more positive meaning and influence in education. We are glad to see Shanghai has received such good results."
But Zhang quickly added that the results cannot cover all basic education.
"Reading, math and science are important, but more work is needed, such as how to tap each individual's potential. There is still a long way for Shanghai and the whole country to go to promote education development," he said.
Chu Zhaohui, a researcher at the National Institute of Education Sciences, said the result cannot be regarded as representing the entire country due to the lack of a national sample in China.
In Chu's view, part of the reason students in China do well is that they have a strong motive to excel.
"In China, there has been a general consensus among teachers, parents and students that the students have to work hard to compete in the college entrance exam. They have to spend more time doing homework," Chu said. "With such a background, it's natural that Chinese students performed better than their peers around the world."
The students took a paper-based two-hour test that mixed open-ended and multiple-choice questions organized in groups based on a possible real-life situation. Students and school principals also answered questionnaires to provide information about the students' backgrounds, schools and learning experiences and about the broader school system and learning environment.
Around 6,400 students from 155 schools in Shanghai took part in the assessment in April 2012.
The tests are based on a 1,000-point scale. In mathematics, Shanghai had the highest scores with a mean score of 613 points, the equivalent of three years of schooling ahead of students in most OECD countries.
Shanghai also topped the lists in science, with 580 points, and reading, with 570. Over the past years, the country has repeatedly emphasized its reforms in education, trying to improve students' creative and innovative abilities. Innovation and practical skills were also stressed during last month's Third Plenary Session of the 18th Central Committee of the Communist Party of China.
According to the PISA report, Shanghai students spent an average of 13.8 hours a week doing school assignments, almost three times the report average of 4.9 hours.
"Authorities should work out an effective way to better develop students' individuality and potential. Independent thinking, good hands-on skills and creativity have long been missing in China's education," Chu said. (China Daily)

Argent, fortunes et luxe en Asie

Le numéro 67 du trop confidentiel magazine Connexion est consacré au retail: http://www.ccifc.org/index.php/fre/s_informer_sur_la_chine/magazine_connexions/magazine_connexions 

Virginie Fournier de Shanghai Trio décrit le comportement du consommateur chinois dans sa boutique d'artisanat haut de gamme:
"• Le processus d’achat du client chinois commence par une longue et méticuleuse observation. Il inspecte l’objet convoité sous toutes les coutures, le tourne et le retourne, observant le moindre détail avec un soin extrême.
• Puis, une fois convaincu, il se décide brutalement, souhaitant être immédiatement servi.

• Même s’il apprécie les tirages en quantité limitée, garantie d’originalité et souvent d’excellence, jamais il n’acceptera un objet qui a déjà été touché. Au détaillant d’être prêt… même si certains de ses objets n’existent qu’en deux exemplaires."

J'ai bien souvent entendu les responsables de boutiques de luxe se plaindre de touristes chinois qui touchent les sacs et chercher à les en empêcher...Le rapport de force chez nous est inversé en défaveur du client (on le fait attendre, on le rabroue s'il s'impatiente), c'est la logique de l'honneur décrite par d'Iribarne. Or pour vendre aux Chinois il faut probablement accepter d'être en position "basse" avec les devoirs qui s'y rattachent : demander au client chinois de faire la queue à la caisse alors qu'il s'apprête à dépenser beaucoup, c'est lui faire perdre la face.

A ce propos je signale la parution de l'excellent livre "Argent, fortunes et luxe en Asie" (Picquier poche, 2013), ouvrage collectif signé par plusieurs spécialistes: pour la Chine c'est Jonathan Siboni, fin connaisseur de l'univers du luxe, pour le Japon, JM Bouissou et pour l'Inde MJ Zins. J. Siboni explique bien à quel point la consommation de produits de luxe en Chine est étroitement liée à un besoin statutaire, "le luxe est un marqueur social". Et d'évoquer le jade, symbole historique du luxe chinois "un seul regard aux pendeloques de jade que chaque dignitaire portait à sa ceinture suffisait à connaître son rang." Pour dire raffiné, élégant on utilise l'onomatopée" du cliquetis du jade: linglong 玲珑... Néanmoins explique l'auteur, avec l'accroissement du niveau de vie et d'éducation, la féminisation et la "dépolitisation" de la consommation de luxe (c'est à dire en dehors des cadeaux typiques des guanxi politico-administratifs) on observe aussi l'apparition d'un luxe "pour soi" et plus seulement "dans le regard des autres" avec le succès de marque plus confidentielles, aux logos moins voyants.
Notons enfin cette conclusion que je partage: la consommation de produit (de luxe) occidentaux n'est PAS le signe d'une occidentalisation des Chinois, c'est un signe de statut social et de modernité. Voici une clé essentielle dont les entreprises françaises doivent analyser les implications à long terme.

Too much homework gets school bad mark

By Jasmine Zhao (Shanghai Daily)    November 05, 2013

 A Shanghai primary school was ordered to cut the amount of homework given to pupils, after being criticized by the Ministry of Education in its latest public inspection report. 

The Hongkou District No.2 Central Primary School said yesterday that it has now reduced the homework issued. All first-graders (6 to 7 years-old kids) will finish required written exercises in class and the amount of homework for second-grade students has been lowered in line with regulations, said an official. 

The school was found to be assigning so much copying work that children had to stay up late and were not getting sufficient sleep.Teachers also used time that should have been devoted to sport and activities classes to teach Chinese, mathematics and English, in breach of rules.According to the regulations issued by the Shanghai Education Commission, local primary schools shouldn’t assign any written homework to first and second-grade students. For students in grades three to six, they should be able to finish their homework in one hour, and for seven to nine grades, homework assigned should be finished in no more than 90 minutes.Despite these strict rules, parents said teachers would secretly assign homework  and require parents to sign their names after children finish the assignment.

Lu Pei, a Chinese teacher at Hongxing Primary School, said teachers have no choice but to give more homework because children could not remember all the words required for a teaching objective with only a little writing practice in class. “I think a proper amount of written homework is good for children who have just started school,” Lu said. “Chinese characters are more difficult than English words, and it will be good for them if they have good handwriting, which requires practice.”

A firstgrader's mother at a local public school, said her son needed one hour every day to finish all his written and oral homework. “The teacher says homework can help children remember words. My son learns three to four new Chinese characters every day and they have quizzes in class,” she said. 

Inspectors also found out too much homework was being issued at schools in Zhejiang Province, while students  in Anhui, Hebei and Hainan provinces were obliged to take extra classes after school.

The Ministry of Education asked education authorities in each province and city to supervise schools that have broken the rules and to strengthen checks to prevent excessive homework and extra classes.

Wash your parent's feet: a Confucian symbol of filial piety

Taipei 'foot-washing' event sets new world record.

A "foot washing" activity — aimed at promoting filial piety — drew 4,363 pairs of feet to participate in front of the Presidential Office in Taipei on Saturday, the eve of Senior Citizens Day in Taiwan, shattering a Guinness World Record for the most people washing their feet at the same time.

The standard ritual calls for children to first bow to their parents, kneel to present them a cup of tea, massage and pound their backs, and then kneel on one knee to wash their feet.

filial piety, that is a mix of faith/respect/obedience to parents is the moral critera to assess a human being's value in Confucius philosophy. Behind this 孝xiao ideology, political stability (harmony = no contest) is at stake. Promoting moral value through public display of filial piety kills three birds with on stone by setting both  a social and political example: take good care of your parents (don't leave them in retirement homes) and obey authority in general (parents, teachers, managers, government...). Moreover this event is another opportunity to give face to one's parents reminding this sacrosanct hierarchical rule: children (even grown-ups) must eternally pay tribute to their olders.

What a striking contrast with French society! Especially today as our teenagers are AGAIN demonstrating in the streets of Paris...

Manager à la chinoise, un point de vue chinois

Why Chinese Make Bad Managers

By  Jiang Xueqin

http://thediplomat.com/china-power/why-chinese-are-bad-managers/      

  Cet article de mai 2011 m'avait échappé. Ecrit par un Chinois il dresse un portrait sévère des managers chinois, d'autant plus crédible que l'auteur est chinois ET manager également!     

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In his New York magazine article ‘Paper Tigers,’ the Korean-American writer Wesley Yang argues that the Asian parenting model and cultural values mean that Asians will excel in schools, and only in schools: ‘According to a recent study, Asian-­Americans represent roughly 5 percent of the population but only 0.3 percent of corporate officers, less than 1 percent of corporate board members, and around 2 percent of college presidents.’

While many Asian-Americans attribute this ‘bamboo ceiling’ to racism, Yang argues that the same cultural attitudes and values (the unquestioning work ethic, the narrow-minded focus, and the overwhelming conservatism) that permit Asian-Americans to excel in tests also trap them into ‘middle class servility.’ 

Yang’s article is a battle hymn for young Asian males to smash out of the bamboo ceiling by ‘(putting) themselves into the spotlight and (making) some noise.’

But is more Asian alpha males really the answer?

In China, everyone agrees there’s a bamboo ceiling in place in multinationals, and no one’s happy about it. Importing an expatriate management staff to China increases overheads for multinationals while constraining their in-country growth. A bi-cultural work environment where expatriates are at the top also creates internal discord, language problems, and cultural misunderstanding. But despite costly and patient attempts to train and develop local management, multinationals still import expatriate managers. So why do Chinese apparently make such terrible managers?

In the land that invented the bureaucracy, management theory and practices have existed for millennia, codified in classic texts such as The Art of War and The Romance of the Three Kingdoms. That Chinese would equate management with warfare helps explain why they’re so singularly bad at it. Mao Zedong’s idealism may be long dead and buried, but his politics is alive and flourishing in Chinese offices. 

To ease their own violent paranoia, Chinese managers instil and augment violent paranoia in their staff. To maintain absolute control, they will practice divide-and-conquer by constantly changing favourites, spreading innuendoes and rumours and lies, and acting arbitrarily and violently to induce terror. They won’t compose memos or read financial statements, but they’ll probably have watched ‘The Godfather’ dozens of times, and have memorized The Art of War. China’s management problem isn’t that there aren’t enough alpha males—it’s that there are too many.   

As a Chinese manager of a bilingual and bicultural work environment, my priority is to maintain a cohesive community, and to accomplish this I’ve learned that the two most important skills needed are empathy and self-understanding. 

Being a good manager means ensuring that everyone works towards the same goals. Being a good communicator (articulating values and goals in a concise and clear manner) is important, but being a good listener (taking a personal interest in each employee’s emotional well-being) is even more so.

Just sitting there, and nodding your head as the teacher, the student, or the parent rants and raves isn’t enough—it’s necessary to get inside his head, locate the source of his concerns and discontents, and articulate back to him the logic of his grievances. In other words, to be effective, managers need empathy, something that is refined through a lifetime of interacting with different people in challenging situations, and something that’s lost after a few years of cramming for tests.

Much more difficult than empathy is self-understanding. I’ve discovered that to manage others I need to manage myself, to restrain my ego and emotions, to understand my limitations and control my expectations, and to defer to process and committee: Narcissism, megalomania, and distrust are internal rumblings that can violently shake a workplace, if they’re not tamed by self-control. And self-control is a by-product of self-understanding, which itself is a result of a lifetime of making mistakes, coming to terms with failure, and starting over—practices that are neither valued nor encouraged in the test-taking, risk-averse, and face-obsessed culture that is China.

Jiang Xueqin is a deputy principal at Peking University High School and the director of its International Division. From 2008 to 2010, Mr. Jiang created and managed the Shenzhen Middle School study abroad program. He has previously worked as a journalist, a documentary film-maker, and a United Nations press officer.

Managing the Chinese way

An executive with 20 years of experience in China says that to succeed there, leaders must learn to think differently and devote particular attention to people.

Mc Kinsey Review, July 2013                

Despite decades of experience in China, many organizations still struggle to identify and select executives who will make a tangible impact there. My research and experience suggest that companies can do better by focusing on two crucial skills—an ability to read the external environment and an understanding of what makes employees tick—and on a tough truth: a generational challenge is making the talent equation more complex.

Everything is political. Being effective in China means realizing that everything is political. Executives must have a keen grasp of political and social trends so they can position their business strategies and communications within that landscape. One example is the reframing of proposals for corporate-social-responsibility initiatives, to promote the “harmonious society” when that was proclaimed as a government priority.

Executives must develop a nonmarket business strategy, as well as the usual market strategy, for China. The nonmarket strategy includes plans for building a network that intersects with the government, business partners, suppliers, customers, and other industry and public stakeholders.

Successful executives develop their intuition, are receptive to learning from Chinese patterns, and thus begin to think and behave differently. The sort of linear analysis generally favored in the West divides a problem into its component parts and seeks rational solutions. Intuitive thinkers seek patterns and relationships between a problem and its context, including contradictions. “The Chinese don’t polarize—it’s the last thing a Chinese would do; we get moving instead,” says the Chinese head of a global life-sciences company.

 

Everything is personal. Managers in China need to pay more personal attention to staff and colleagues than managers in many other cultures do. The head of China operations for a major global manufacturing concern says he does his e-mails and reports during the evening because during the day he needs to talk with employees or meet external stakeholders. In China, leadership is a contact sport.
Senior leaders too often succumb to time pressures and put the wrong candidate in charge. One European retailer, for example, chose a manager to head up its China operations who had an excellent track record in his home market but lacked any experience outside Europe and was a poor listener. Within months, relationships with the retailer’s Chinese joint-venture partner were shaky, several well-qualified Europeans had resigned, and staffing was behind schedule. Employees said the executive did not care about their observations and ideas, expected the staff only to follow his instructions, and did not listen to customer feedback. After two years, the executive was replaced, but the damage was done and the operations closed 18 months later.
To keep capable staff from becoming disengaged, demotivated, and disinclined to share important information gleaned from interactions with customers and suppliers, the best companies have a culture, set from the top, of working toward common goals in a spirit of mutual respect.
It’s getting harder. The talent challenge for multinational companies in China has intensified since the generation born in the 1980s began to take on managerial responsibility. As a result of the government’s one-child policy and the uneven pattern of higher education, many businesses are facing a shortage of capable young executives. Moreover, the new generation of leaders demands both purpose and work–life balance, and no longer automatically accepts hierarchy in the workplace. The best way to retain these leaders is to have role models who inspire commitment—which makes it even more important to select leaders who can read and respond sincerely to their stakeholders.

the author Nandani Lynton is director of leadership development at Maersk Group, in Copenhagen, and visiting professor of management at China Europe International Business School, in Shanghai. Based in China for 20 years, she is the author of the report Ain’t Misbehaving: Labours and Loves of China’s Gen Y (CLSA University Blue Books, May 2011).

 

 

 

 

Les entreprises chinoises - lectures d'été (suite)

Un autre ouvrage mérite le détour: « Chine, le nouveau capitalisme d’Etat » de Marie-Claire Bergère. Cette éminente historienne de la Chine y fait une sociologie des entreprises chinoises et de leurs managers.

Elle montre à quel point les entreprises privées sont discriminées par rapport aux entreprises publiques.

Les 121 entreprises d’Etat géantes sous autorité directe de l'Etat sont déchargées des responsabilités sociales des anciennes danwei. Champions nationaux présents dans les secteurs stratégiques comme China Mobile, PetroChina, Avic, Comac … Elles sont pourtant soumises à peu de contraintes de gestion, elles « apparaissent peu compétitives et sans grande capacité d’innovation ». L’Etat les protège  et les favorise (terrains, licences, prêts sans intérêts…). Elles sont le fer de lance de la politique d’internationalisation (zou chuqu). Les entrepreneurs bureaucrates "ne se perçoivent pas seulement comme des industriels ou des financiers" mais aussi comme  garants de la stabilité politique. "Ils portent une double casquette d'entrepreneurs et de cadres. En 2010, tous ceux dont l'entreprise relève du gouvernement central son membres du parti qui a nommé les plus importants d'entre eux (une cinquantaine".  Cumulant leur fonction de direction avec celle de secrétaire du parti ils ont souvent des ambitions politiques régionales, comme le patron de Comac, celui de FAW ou de Chinalco. Un peu comme nos énarques finalement... "Dans la catégorie des entrepreneurs politiques, les fils et filles de dirigeants (taizi, petits princes de la "noblesse rouge") se voient ouvrir "une voie royale pour entrer dans le monde des affaires et y faire fortune".

Le secteur privé est très hétérogène. Les entreprises informelles y côtoient des entreprises hybrides à partenariats publics multiples (high tech fondées par des laboratoires publics d’universités comme Huawei qui s’est affranchi de la tutelle publique) et des JV sino-étrangères à partenariat public. Sans parler des entreprises ex-publiques privatisées  reprises par leurs managers : 50% des privatisées, elles sont plus performantes.

« Si l’on s’en tient aux entreprises officiellement enregistrées, on risque de passer à côté d’une réalité beaucoup plus foisonnante ». En outre la ligne de partage entre public et privé n’est pas claire, certaines entreprises privées préférant porter un « bonnet rouge » pour bénéficier des avantages du secteur étatique. Il y avait 9 millions d’EP (siying qiye) en 2011 et 36 million de micro-entreprises (getihu).Ces dernières fuient  les contacts avec l'administration "dont elles ont beaucoup à craindre et peu à gagner" et fonctionnent dans le cadre de réseaux de solidarité traditionnels.

le secteur privé caractérisé par un « capitalisme sauvage » est un « secteur discriminé ». Les prêts consentis aux PME privées représentent moins de 4% des sommes avancées par trois des Quatre Grandes » banques chinoises. Les entreprises privées ne peuvent pas émettre d’obligations et l’entrée en Bourse leur est généralement refusée. Elles se rabattent sur les systèmes de financement informels : emprunts aux particuliers ou à des usuriers. Flexible mais coûteux : taux de 70% par an. Mais le risque est élevé car la seule « garantie » est la confiance gouvernant les réseaux de solidarité familiale, géographique… « A Wenzhou, 90 chefs d’entreprises ont pris la fuite à l‘été 2011". 

A cause de ces limites, leur capital ne dépasse pas 1 million de yuans (120 000 euros) mais elles s’y cantonnent car elles cherchent à éviter « d’attirer sur elles l’attention des autorités et de susciter la jalousie des cadres locaux toujours prêts à racketter, à fermer ou à exproprier les sociétés qui réussissent trop bien. »

Elles ne peuvent pas non plus s’engager dans les secteurs  en pleine expansion. En défnitive: "Les entreprises privées boivent le bouillon de la soupe tandis que les entreprises publiques mangent la viande" (un fonctionnaire chinois cité dans Wines, 2010)" 

Très sensibles aux aléas de l'économie mondiale, de l'augmentation des coûts de main d'œuvre et de matières premières, les entrepreneurs chinois comptent des véritables millionnaires, mais leur longévité est limitée. La liste des personnes les plus riches change tous les ans. Les entreprises privée chinoises doivent surtout gérer l'incertitude: "La zone grise dans laquelle ils évoluent met les entrepreneurs privés à la merci de l'arbitraire administratif." En effet, "nombreux sont ceux qui poursuivent leurs affaires à la faveur de statuts hybrides, grâce à des tolérances, à des connivences achetées par des pots-de-vin dont le tarif est révisable. Leur situation dépend d'un bon vouloir officiel qui n'est jamais définitivement acquis. La protection des bureaucraties locales facilite la création et le premier développement des entreprises privées", mais ensuite elle devient menaçante quand les profits accroissent la visibilité et l'attrait. Les fonctionnaires trouvent toute sortes de prétextes pour ponctionner les bénéfices. L'absence de protection juridique conduit à des pratiques de "capitalisme sauvage. Fraudes fiscales, faillites frauduleuses, tricheries sur la qualité, corruption de cadres, recours à la violence physique contre des partenaires déloyaux ou des concurrents gênants: tous les moyens sont bons pour survivre dans la jungle des affaires". Et ces entreprises ont toujours quelques choses à se reprocher, elles vivent dans la crainte de la sanction. "La chute des tycoons accompagne en général celle de hauts cadres avec lesquels ils ont conclu des liens de patronage et des rivalités internes au parti viennent écarter du pouvoir."

Le régime a une stratégie contradictoire qui consiste à contrôler les entrepreneurs pour empêcher leur puissance économique de se transformer en pouvoir politique et en même temps il compte sur la prospérité économique pour se créer une nouvelle légitimité. Répression coexiste avec cooptation, car depuis 2001 la doctrine des "Trois Représentativités a levé l'interdiction faite à ces entrepreneurs de devenir membres du Parti." Pour les entrepreneurs privés, c'est "surtout l'occasion de nouer avec des personnalités influentes des relations dont ils pourront éventuellement tirer profit". En effet, ils sont contraintes de pratiquer "le clientélisme pour échapper à l'arbitraire administratif et obtenir des faveurs tels que crédits officiels, monopoles, commandes du secteur public, autorisation de mise en Bourse, appui à l'expansion internationale."
"Pour entretenir ces bonnes relations, il leur faut offrir des cadeaux et de l'argent, inviter à des banquets accorder des participations aux bénéfices, contribuer aux projets philantropiques officiels. C'est un investissement très coûteux en temps et en argent qui - face oblige -, ne peut être poursuivi que par le patron en personne." 

Cette illustration de la prédominance des guanxi dans l'économie chinoise est bien éclairante. "Ce qui, vu d'Occident apparaît comme corruption représente en Chine une stratégie normale d'entreprise et ne soulève pas d'indignation particulière dans le public tant  qu'un certain seuil n'est pas franchi."

Voilà des remarques sont très éclairantes pour les entreprises françaises qui coopèrent avec des groupes chinois. Elles expliquent bien des bizarreries et mystères de leur fonctionnement, notamment les brusques changements de cap bien logiques dan un contexte si incertain.