Comprendre la Chine - lectures d'été

A ceux qui cherchent à vraiment comprendre le système politique chinois, je recommande la lecture du dernier livre de Stéphanie Balme intitulé «La tentation de la Chine ». La chercheuse y analyse très brillamment les spécificités de ce régime autour de la notion d’hybridation.

Comme nous le soulignons constamment sur ce blog, la culture chinoise dans tous ses aspects, sociaux, managériaux, économiques, mélange et combine les contraires, c’est ce qui la rend si complexe à nos yeux d’Occidentaux binaires.

Pour saisir la particularité chinoise, il nous faut toujours faire la balance, le va-et-vient entre les oppositions qui n’en sont pas pour ces daoistes qui voient le monde en mode yinyang.

La politique = éduquer et nourrir la grande famille! Partant de nos idées reçues en brèche, la juriste rappelle que les concepts politiques chinois ne recouvrent pas la même réalité qu’en Occident. Ainsi « l’Empereur n’est pas tenu de légiférer mais d’enseigner le respect des rites », « son devoir moral est de "civiliser » et « nourrir » son peuple. De même, la notion de politique se dit 政治 zhengzhi soit la combinaison des deux caractères « signifiant rectifier, punir et guérir, sans la référence grecque à polis (la cité). » De même pour  国家guojia qui se traduit par  pays ou nation, « le terme chinois contemporain qui se rapproche le plus de « nation », guojia, reste formé de deux caractères qui signifient l’Etat (guo) et la famille (jia), sans référence à la notion de « peuple » comme en latin (natio). » Rappelons au passage que ces conceptions influencent fortement les pratiques managériales...

 

Communistes ET capitalistes! Les Occidentaux ont du mal à concevoir qu’un système communiste puisse se réformer sans s’effondrer. Or c’est le cas du PCC qui se déploie « dans tous les domaines sociaux et politiques », renforce la puissance de l’Etat et de la Chine tout en s’accommodant très bien du capitalisme. La crise de succession de Hu Jintao s’explique donc « par la revendication d’une gouvernance encore plus efficace et d’un pouvoir moins arbitraire. » et non par une contradiction idéologique entre communisme officiel et capitalisme sauvage, qui cohabitent très bien selon la "voie du milieu".

 Il y a une confusion entre le Parti et l’Etat nous dit S. Balme, ce qui contribue à brouiller notre cadre de référence. Certes le PCC a instauré un "Etat fort", mais ils n'est pas monolithique ni totalitaire. Il est traversé de courants, factions, luttes de pouvoir, coteries etc... qui rendent les successions difficiles. Cet Etat chinois doit constamment réagir aux impulsions de ce que nous appelons la "société civile" via notamment les internautes qui réclament des droits, mais aussi les associations de consommateurs, les victimes d'expropriations et d'empoisonnements etc ... Ces revendications sont parfois satisfaites et commencent à constituer un contre-pouvoir contre lequel l'Etat emploie de plus en plus de moyens pour garder son leadership.

Contrairement aux préjugés, le système juridique n'est pas complètement arbitraire. Depuis 1982, de très nombreuses lois ont été promulguées dans tous les domaines.  L'examen d'entrée dans la fonction juridique a été instauré en 2002, la professionnalisation est récente mais réelle. néanmoins, les juges restent totalement dépendants du pouvoir politique et de nombreux cas de corruption existent. Les juges n'ont pas la culture du respect de la procédure et "les jurys populaires sont un simulacre".

 L'Assemblée Nationale Populaire ne serait pas complètement fantoche, via le rôle subtil joué par ses commissions. Mais il n'y a pas de hiérarchie des normes: ainsi la Constitution n'est pas AU-DESSUS des autres lois et il n'y a pas de Conseil constitutionnel chargé de la faire respecter. Donc les normes, lois, décrets, règlements se chevauchent dans une grande confusion juridique.  

Réfutant l'idée que la corruption serait culturelle en Chine, S. Balme rappelle la distinction entre corruption et "les usages quotidiens, anciens et codifiés, de sociabilité que sont les relations de guanxi". Ainsi les cadeaux et dons ne sont pas toujours des pots-de-vin même lorsqu'ils "sous-tendent une demande de service voire une faveur".

Même sous Mao qui prétendait "les éradiquer car symbole de l'homme confucéen traditionnel", "les guanxi ont joué un rôle considérable."

 "Les réseaux de relations" se sont totalement recomposés autour du rôle croissant de l'argent, du désir de reconnaissance sociale et de pouvoir. Les guanxi sont devenus une institution ostentatoire et dispendieuse". L'auteure évoque le "capitalisme de copinage" (crony capitalism).

C'est aussi le thème favori des romans policier de Qiu Xiaolong, écrivain exilé aux Etats-Unis depuis 1989. Son dernier livre "Cyber China, une enquête de l'inspecteur Chen" (mal écrit d'un point de vue littéraire!) reprend les derniers scandales politico-financiers. Ce polar a le mérite de bien montrer le système de dette de face: ce sont les services rendus par l'inspecteur dans le passé qui lui permettent de se créer un réseau d'"amis" éternellement reconnaissants qui l'aident ensuite à résoudre ses enquêtes, mais aussi à faire entrer sa vieille maman dans le meilleur hôpital (et manifester ainsi sa piété filiale). Autrement, sans guanxi, même un policier n'est rien en Chine. Une belle preuve de la faiblesse du droit. Néanmoins le flic intègre est toujours déchiré entre le désir de faire justice et les pressions politico-administratives qui s'exercent sur lui, et la nécessité de maintenir l'harmonie de la société.

Bonne rentrée à tous!

Developping Chinese leaders

McKinsey Quarterly publishes an interview with Yingyi Qian, the dean of Qinghua University’s School of Economics and Management reflects on the characteristics of successful Chinese leaders and the skills they’ll need to thrive in the future.

 Dean Qian shares some nuances of Chinese management that Western companies need to understand.

The Quarterly: What is the state of leadership development in China?

Yingyi Qian: It’s a challenging question because there is no such thing as “the enterprise” in China, and there is no one kind of successful leader. Our EMBA 1.Executive Mstudents are a good representation of this. We have students from SOEs, 2.State-owned enterprises, of which there were more than 114,000 in China in 2010. for example, and everyone can tell they’re from SOEs. They have the attributes of bureaucrats, but at the same time have good managerial qualities, and some of them are quite entrepreneurial as well. These students are comfortable in both the government and business worlds, and this is an important skill in today’s China.
Then we have students from multinationals, mostly midlevel managers. They speak good English, follow the rules very well, and are very worldly. They know a lot. They probably have most of the standard skills that Western business-school students have.
Finally, about 40 percent of our students are locally grown entrepreneurs. Some have strong technical backgrounds in IT or other fields, while others have very little formal education. Some are almost entirely self-taught. Many of them have good people skills—in some cases, incredible people skills—and they are adept at dealing with the uncertainty of emerging markets and changing environments, as well as with government bureaucracy. All of them are very entrepreneurial.
All three types of leaders can be highly successful in today’s China, but in different ways.

The Quarterly: How do you see these various leadership models evolving over the next five to ten years?

Yingyi Qian: They will definitely change, but how is hard to say. If you had asked me ten years ago, I would have told you that the move would have been toward more market-oriented and international business skills. But over the past few years, we’ve seen some leaders moving from the private sector back to the SOEs, and in some cases even from leading multinationals to SOEs, so it’s a much more complicated business environment in China now.

The Quarterly: Are there common skill requirements that cut across all three groups?

Yingyi Qian: The “softer” skills are a leadership necessity for all leaders in China: things like teamwork, communications, presentations, culture—all the skills that help you deal with people. Leadership is built on these skills, but in the past, Tsinghua University was only strong in the “hard,” analytical skills: things like accounting, mathematics, science, and engineering.
We changed our MBA curriculum five years ago to emphasize the “softer” things. For example, we have an experiential course called “leadership development.” We have required courses in things like communications, presentations, corporate ethics, and crisis management. These are basic but very important skills, but they are only the starting point.

The Quarterly: Beyond those basics, what leadership attributes do you feel are most important to developing strong business leaders in China?

Yingyi Qian: When I address our new EMBA students at the beginning of their programs, I always remember that most of them are in their 40s. Many of them are already successful; arguably, they are already leaders, and even quite successful ones in their organizations. I remind them of this.
Then I tell them that we hope they can do better—that they can aspire to lead not only their enterprises but also their industries, or beyond them. I tell them that if they really want to become leaders who make a big difference in a fast-changing China and the world, they must have vision and must see the future ahead of other people. It’s ambition that separates a “CEO of the year” from the “CEO of the decade.” I cite Steve Jobs, a visionary business leader, as an example of the latter.
The second thing I tell these students is that we will challenge them to think critically and creatively. They have to think differently, and that is very hard in the Chinese context. In their previous education in China, the goal was most likely rote memorization and seeking standard solutions. Thinking differently is very hard when everything up to now has been about conforming, herding, and group thinking. Even the word “critical” has some negative connotations in contemporary Chinese language that it doesn’t have in English. We are working hard to change this mind-set at Tsinghua, because this is essential to achieve the mission of our school: to create knowledge and cultivate leaders for China and the world.

The Quarterly: Western managers often speak of mind-set differences, or cultural differences, as unique challenges in China. What are the biggest differences you see, and how do they affect business leaders there?

Yingyi Qian: The first difference is the institutional environment in China—half market and half government. It’s in transition. This can be very challenging for Western managers. It requires managers to learn the “hidden rules” in addition to formal rules. Not only do you have to manage your enterprise but you have to know the government, the politics, the laws—you have to know everything, and everything is changing fast. In the United States, for example, a CEO might simply hire a lawyer or other experts to understand and navigate many of these things. In China, it’s the leader’s job. A CEO here must know a lot more.
This explains why there are so many more forums between academics, government, and entrepreneurs in China than there are in the United States. I asked some entrepreneurs once why they attend all these forums—they have to pay to go to them—and they said, “We’ve got to go to understand the government and how government policies will be interpreted and implemented.”
The second difference is about culture, and it is all about people. This includes the importance of personal connections, of your network, and of the value, for example, of not losing face. Face is hugely important. In a US company, for example, you can do a 360-degree feedback evaluation effectively as part of a performance review. But here in China, that’s very difficult because people just don’t like to give such honest evaluations—they are afraid that others will take things too personally. If I say something strong to an employee in the US, people say, “OK, that’s not personal.” That never works in China. How to get things done in China is different—even if you want to achieve the same things.

The Quarterly: Were you personally challenged by any cultural differences when you returned to China to become the dean of Qinghua’s School of Economics and Management in 2006?

Yingyi Qian: Absolutely. I previously knew many of these things in theory—as a social scientist, I’d studied them in the literature—but I really only learned them after I became the dean. I spent 25 years in the United States as a student first and then as an educator, and in some ways probably behave more like a Westerner than a Chinese. Some of these lessons took a lot of pain for me to learn. I call it “reverse culture shock.”

For example, if you want to get something done in the West, you have a meeting and you discuss the issues and perhaps you vote. Not so in China—the meeting is usually the last step, only a formality. You have to communicate and persuade people before the meeting, not during the meeting. And unlike in the West, a 51 percent majority is not enough if you’re making a decision. Achieving a kind of consensus is important, and everyone has a veto power to some extent. No one necessarily tells you these things beforehand, though, so you have to learn them from your experiences.
Like many economists, perhaps, I had a tendency to deemphasize the behavioral and cultural sides of things. But now I pay a lot of attention to these things. It reminds me of a study in cross-cultural psychology carried out by a professor I know at UC Berkeley.3.Michael Morris and Kaiping Peng, “Culture and cause: American and Chinese attributions for social and physical events,” Journal of Personality and Social Psychology, 1994, Volume 67, Number 6, pp. 949–71. He and his coauthor showed participants a picture of a group of fish, with one fish out in front of the others. American participants were more likely to think that fish was leading, while Chinese participants were more likely to think it was an outlier. There really is a cultural difference with roots in cognitive psychology that we need to understand.

nouveau paradigme "mon patron est chinois"

La semaine dernière le Journal Télévisé de France 2 du 25 juin (http://www.france2.fr/jt/20h/25-06-2013) a accordé quelques instants à un évènement rare: une délégation de grands patrons chinois représentant 4% du PIB de Chine est venue en France pour "une opération séduction". Parmi eux les dirigeants "mythiques" de Lenovo (qui a racheté IBM), de Fosun qui s'apprête à racheter Club Med, d'Alibaba (le géant du e-commerce chinois), et de Sina (le "twitter" chinois), des groupes légendaires en Chine.

L'investissement chinois en France représente 2,6 milliards d'euros mais c'est bien peu par rapport à d'autres pays, notamment l'Allemagne.

http://www.albertoforchielli.com/2012/09/27/why-chinese-enterprises-prefer-investing-in-germany/

http://www.youtube.com/watch?v=yO9myJndijw

 

Les obstacles à une plus forte présence en France sont présentés, dans le reportage, comme purement réglementaires: loi du travail et fiscalité; ils sont en fait éminemment culturels.

La culture sociale et syndicale française, associée à notre conception conflictuelle du rapport employeur/employé rendent extrêmement difficile la gestion chinoise d'une entreprise française. Les échecs de Le Cabanon, Plysorol et Ito sont là pour en témoigner. En outre, les employés français ont rarement la même capacité d'adaptation que des employés chinois d'une entreprise française en Chine (apprentissage de la langue du groupe, des codes comportementaux occidentaux, etc...). Pour être juste il faut tout de même dire qu'il est probablement plus facile de passer d'un style de management autoritaire à un style plus participatif que de faire le chemin inverse.

 

Un petit reportage montrait l'exemple réussi de Mindray, entreprise d'équipements médicaux à Créteil, rachetée par un groupe chinois il y a 5 ans.

Le journaliste a souligné les différences culturelles dans le management en donnant la parole à trois personnes:

Le Directeur Général français: " J'ai rarement vu des gens avec une aussi grande flexibilité: les DG en Europe sont des locaux (français en France, anglais en Angleterre, etc..) et non des Chinois.

 

Une localisation qui facilite probablement le management interculturel mais ne garantit pas la fluidité des échanges entre  entre la filiale française et le siège chinois...

 

et le dirigeant français de poursuivre son rapport d'étonnement: Quand j'ai eu une réunion avec le Numéro 3 chinois, il a baillé sans mettre la main devant la bouche.C'est une façon de vivre, mais je m'y suis habitué."

 

Un opérateur téléphonique français témoigne ensuite: "Nos collègues chinois nous mettent la pression pour avoir la réponse."

 

Enfin un des quatre employé chinois (sur 47 au total) qui a appris le français: "En France [c'est] il y a plus de liberté, en Chine [c'est] il y a plus de stress."

Il y a encore beaucoup à apprendre et à faire pour optimiser ce nouveau paradigme "mon patron est chinois".

interview vidéo sur le management en Chine

J'ai participé à une interview sur le management en Chine que vous trouverez dans la version interactive du webdoc http://www.plongeeaucoeurdelachine.com/chapitre/menu/ dans la rubrique "Travailler en Chine" Chapitre III "Ses pratiques".

 

Scindé en quatre grandes rubriques: Découvrir la Chine, S'installer en Chine, Travailler en Chine et  Regards croisés , Plongée au coeur de la Chine propose à l'internaute de consulter à son rythme et à sa convenance, 5 heures 30 de contenus photos, textes et vidéos d'interviews vivantes de spécialistes et de rencontres sur le terrain.

Diffusez et partagez largement le lien  Plongée au coeur de la Chine auprès de vos amis et relations.....

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Shanghai Calling: un film sino-américain sur le choc culturel

Ce film a été réalisé par Daniel Hsia, réalisateur américain d'origine chinoise, a gagné des prix au festival de film de Shanghai l'année dernière. Sam, brillant avocat d'affaires new yorkais est envoyé à Shanghai contre son gré. Bien que d'origine chinoise, il ne parle pas la langue et n'a aucune envie de quitter les Etats-Unis. Ses patrons ne lui laissent pas le choix car un important client américain a besoin d'aide sur place. Sam est parfait dans le rôle de l'expatrié suffisant et rigide. Il est déstabilisé par une compatriote blonde et célibataire qui s'occupe de sa "relocation": elle parle chinois et se sent parfaitement à l'aise en Chine. On a droit à tout les clichés: l'appartement est superbe mis il y  des travaux très bruyants à l'étage au-dessus. Sam menace d'un procès, la blonde essaie de lui faire comprendre que "cela ne marche pas comme cela en Chine." Il y a une ayi qui loge à domicile et ne se soucie pas de respecter l'intimité de son patron.

En parallèle à cette idylle naissante, l'intrigue concerne la prétendue falsification d'un accord de licence pour développer un mobile high tech. Le fameux client américain prétend s'être fait doubler par un industriel chinois qui a commencé à produire ces téléphones illégalement. Sam veut d'abord régler l'affaire tout seul et rachète tous les téléphones qu'il trouve sur le marché. Il tente ensuite une réunion avec le patron chinois, mis celui-ci se présente avec un faux avocat: un acteur anglais car c'est moins cher qu'un vrai juriste!

Le réalisateur montre aussi la communauté américaine de Shanghai à travers le président de l'American Chamber of Commerce et de l'American Village (?), un vieux loup de mer qui  monté des fast food de fried chicken. Ce dernier est mis au défi par une challenger candidate à sa succession, splendide femme d'affaires biculturelle sino-américaine qui lui lance: " La communauté des entreprises américaines en Chine a besoin d'une représentante qui connaisse vraiment le pays."

Finalement elle gagnera les élections.


Il y a aussi la collaboratrice chinoise de Sam qui lui a suggéré une réponse pendant le rendez-vous client (elle écrit "NO" sur un papier qu'elle lui fait passer). Il n'en tient pas compte, à tort bien sûr. Cette assistante est très dévouée, et Sam croit qu'elle flirte avec lui. En fait elle est désintéressée et admirablement courageuse puisqu'elle cumule un job de serveuse dans un karaoké (!) pour payer ses études de droit.
Pendant ce temps, Sam a compris que la Chine n'est pas un "rule of law" comme il croyait et que ses grands principes n'ont aucune efficacité. Il a accepté de faire appel à "Awesome Wang", un justicier philantrope qui aide les laowai (étrangers). Ils retrouvent l'industriel et font fermer son usine grâce à un guanxi d'un collègue dans l'administration du Jiangsu. Mais il s'avère que l'escroc  est le client américain: sa passion de la calligraphie chinoise lui a donné l'idée de falsifier un contrat pour s'approprier la licence du téléphone!
Sam est alors confronté à un dilemme: couvrir le délit de son client américain et ruiner l'honnête industriel chinois (ce que lui ordonnent de faire les patrons américains du cabinet d'avocats) ou rétablir la justice et perdre son job. Il choisit la deuxième option, crée son propre cabinet et emmène tous ses collaborateurs chinois avec lui.
C'est donc un film édifiant, mais intéressant et assez subtil dans l'évocation des clichés. Il en faudrait plus de ce genre, notamment sur les différences dans les styles de communication et de management, qui ne sont pas évoquées dans ce film.
Voici un extrait d'une interview de Daniel Hsia lui-même "ABC"(American Born Chinese) : "Now, Americans are moving to places like China to find jobs and build careers, and in a few years China will have the largest economy on the planet. One of my goals with Shanghai Calling was to showcase these paradigm shifts on a personal level with each of my characters, in much the way that you described above. And it's absolutely true that you can and will meet many white people in China who speak much better Chinese than the ABC's (American Born Chinese) who live there."

How Chinese people manage Foreigners 中国人如何管理外国人

We often wonder what the Chinese managers really think about managing across cultures. I tried to translate the opinion expressed by 徐沛欣 Xu Peixin, the successful CEO of 红孩子Redkids software company. This is a short extract from an official speech  to Chinese business leaders in Tianjin, in september 2012: How Chinese people manage Foreigners 中国人如何管理外国人

人才上最大的问题，文化的程度，中国人如何管理一个外国人，这个不是英语能交流就可以解决的，信任还有一个问题就是做事的方式，比方说我们在跟欧洲雇员谈待遇的时候，他们最关心的是假期，他们反复强调了跟原来一样，但是我一年60天左右的休假怎么保证我，绝对不能开手机的，我要提前告诉你，而且要写在合同里，我知道你们中国人是工作狂，我要陪我太太和孩子，我要钓鱼，你要同意，我就来，我们一听这样太不敬业了。》

“HR is the biggest problem when Chinese people have to manage foreign people. It is not a question of speaking fluent English. There is a trust problem about the working style. For example when we talk about salary with Europeans, they mainly care about holidays. They repeatedly insist on their previous conditions they want to remain the same. They say: “Can you give me guarantees about my 60 days off per year during which I will not be obliged to switch on my mobile phone? I want to make it sure before, so let’s write it in a contract. I know you Chinese people are work-alcoholic. I want to spend time with my wife and kids. I want to go fishing. If you agree, I will come to work with you.” When we hear that, we think they are not dedicated to the job.” 徐沛欣 Xu Peixin,  红孩子Redkids CEO.


This statement is all but "politically correct" ...  it highlights so well our cultural differences.

Giving Feedback in China

I found an interesting article on the Harvard Business Review's blog: "Giving Feedback Across Cultures" http://blogs.hbr.org/cs/2013/02/giving_feedback_across_cultures.html#disqus_thread.

The author is an American crosscultural specialist named Andy Molinsky. He took the example of Jens, a German manager working in China. Jens had troubles because "what worked in Germany in terms of tough, critical, to-the-point negative feedback was actually demotivating to Jens's new Chinese employees, who were used to a far gentler feedback style. In Germany, you don't single out specific accomplishments or offer praise unless the accomplishment is truly extraordinary." The author explains that Chinese employees "expected more positive reinforcement than pure critique. These positive comments motivated them to increase productivity and put forth that extra, discretionary effort."

It would hve been useful to give further details about this "Chinese cultural specificity" which can also be called "face logic". It is all the more important to also remind the paradoxical fact that most Chinese managers never give any negative or positive feedback to their direct reports! Therefore what is expected from a Western manager is the following blending: provided a trust-based relationship has been created, negative (but benevolent) feedback is possible, and positive feedback is a great motivation lever.

" to Jens such a motivational style felt awkward and unnatural. He didn't feel himself being so "soft" with his employees, and he had serious doubts about its effectiveness. However, over time and through quite a bit of trial and error, Jens was able to develop a new feedback style that worked in the Chinese setting and also felt acceptable (or acceptable enough) to his German mentality. It took time and effort, but in the end was quite effective."

 

Actually the readers' posts were as interesting as the article itself:

POST 1: An interesting topic but not sure if the German/Shanghai example is an appropriate one. I am originally from Hong Kong and have been working in US for over 10 years. Chinese take straightforward criticism well from their boss (from colleague is a different story). On the contrary I have tough time expressing honest comments to Americans, particularly to the younger generation. I can only guess that it is the byproduct from a system which overly emphasizes self-esteem. Teachers and coaches are trained to find something to praise my kids, and I sometimes wonder why my kids always get awards and trophies at the end of season in their sports no matter how bad they played.

 

(I often met such kind of very "Westernized" Hongkong Chinese whose communication style is even more direct that Westerners'. Acculturation process is really something mysterious and personal. Nevertheless it sounds very logical that this HK-born manager dislikes the side-effects of American Communication style. I often hear mainland Chinese managers advising their expatriate colleagues: "don't be too gentle, or you won't be respected")

 

POST 2: I recommand the french book "Etre efficace en Chine", Village Mondial Collection, to people in link with chinese interlocutor, easy to read and to apply... Thanks for helping us to becoming in consciousness with other cultural managements!

 

(good for my "ego" and also a nice pressure to hurry up the translation process of our book which will be soon available for download on this website: www.interculturelchine.com)

POST 3: I had a long conversation recently with an American manager who had great difficulties adapting to the German cultural style of delivering feedback. His instinct was to shower excessive praise (or at least a decent amount of praise in a characteristically American style) and it wasn't working! He needed to adapt, but it felt very uncomfortable and awkward for him to do so. It actually ended up being one of his greatest challenging managing at that particular firm.

 

(most of my French customer need to learn to be less straightforward and praise more when communicating with the Chinese. I had never thought the American have to learn to praise less when working with the Europeans! But it does make sense!)