Giving Feedback in China

I found an interesting article on the Harvard Business Review's blog: "Giving Feedback Across Cultures" http://blogs.hbr.org/cs/2013/02/giving_feedback_across_cultures.html#disqus_thread.

The author is an American crosscultural specialist named Andy Molinsky. He took the example of Jens, a German manager working in China. Jens had troubles because "what worked in Germany in terms of tough, critical, to-the-point negative feedback was actually demotivating to Jens's new Chinese employees, who were used to a far gentler feedback style. In Germany, you don't single out specific accomplishments or offer praise unless the accomplishment is truly extraordinary." The author explains that Chinese employees "expected more positive reinforcement than pure critique. These positive comments motivated them to increase productivity and put forth that extra, discretionary effort."

It would hve been useful to give further details about this "Chinese cultural specificity" which can also be called "face logic". It is all the more important to also remind the paradoxical fact that most Chinese managers never give any negative or positive feedback to their direct reports! Therefore what is expected from a Western manager is the following blending: provided a trust-based relationship has been created, negative (but benevolent) feedback is possible, and positive feedback is a great motivation lever.

" to Jens such a motivational style felt awkward and unnatural. He didn't feel himself being so "soft" with his employees, and he had serious doubts about its effectiveness. However, over time and through quite a bit of trial and error, Jens was able to develop a new feedback style that worked in the Chinese setting and also felt acceptable (or acceptable enough) to his German mentality. It took time and effort, but in the end was quite effective."

 

Actually the readers' posts were as interesting as the article itself:

POST 1: An interesting topic but not sure if the German/Shanghai example is an appropriate one. I am originally from Hong Kong and have been working in US for over 10 years. Chinese take straightforward criticism well from their boss (from colleague is a different story). On the contrary I have tough time expressing honest comments to Americans, particularly to the younger generation. I can only guess that it is the byproduct from a system which overly emphasizes self-esteem. Teachers and coaches are trained to find something to praise my kids, and I sometimes wonder why my kids always get awards and trophies at the end of season in their sports no matter how bad they played.

 

(I often met such kind of very "Westernized" Hongkong Chinese whose communication style is even more direct that Westerners'. Acculturation process is really something mysterious and personal. Nevertheless it sounds very logical that this HK-born manager dislikes the side-effects of American Communication style. I often hear mainland Chinese managers advising their expatriate colleagues: "don't be too gentle, or you won't be respected")

 

POST 2: I recommand the french book "Etre efficace en Chine", Village Mondial Collection, to people in link with chinese interlocutor, easy to read and to apply... Thanks for helping us to becoming in consciousness with other cultural managements!

 

(good for my "ego" and also a nice pressure to hurry up the translation process of our book which will be soon available for download on this website: www.interculturelchine.com)

POST 3: I had a long conversation recently with an American manager who had great difficulties adapting to the German cultural style of delivering feedback. His instinct was to shower excessive praise (or at least a decent amount of praise in a characteristically American style) and it wasn't working! He needed to adapt, but it felt very uncomfortable and awkward for him to do so. It actually ended up being one of his greatest challenging managing at that particular firm.

 

(most of my French customer need to learn to be less straightforward and praise more when communicating with the Chinese. I had never thought the American have to learn to praise less when working with the Europeans! But it does make sense!)

Vive la vie privée! Une revendication nouvelle des employés chinois

On ne s'étonnera pas que le turnover en Chine ait continué à augmenter en 2011, atteignant un record de 18.9% en moyenne, et plus de 20% dans l'industrie. La nouveauté de cette année est que les employés chinois accorderaient plus d'importance à l'équilibre vie privée-vie professionnelle qu'aux perspectives de carrière. Voilà un aspect de motivation pour lequel les entreprises françaises ont une vraie valeur ajoutée.

Mobilité internationale, une clé du changement managérial chinois

Comme d'habitude, les enquêtes RH diverses et variées nous informent de la sempiternelle mauvaise nouvelle: il manquerait des milliers de managers en Chine. Même si aujourd'hui ce n'est plus le niveau d'anglais, ni même l'expérience des relations avec l'Occident qui pose problème mais ce que les recruteurs appellent pudiquement les soft skills et qui renvoie tout simplement au style de management. Il existe en Chine de l'Est un nombre important de cadres chinois "Western-style" qui satisfont à tous les critères de recrutement , mais dont les pratiques managériales n'ont rien d'occidental. Elles sont (très) descendantes, parfois punitives et se soucient peu de développer les personnes. Donner du feedback est tout bonnement incongru pour la plupart des managers chinois des entreprises occidentales.

 

La mobilité interne est une bonne manière de former les aspirants managers chinois en les exposant à des situations et responsabilités variées, mais elle n'aura de véritable impact sur leur manière de manager que si elle les confronte à un challenge managérial dans un contexte culturel différent c'est à dire non-paternaliste. Pour que les prises de conscience se fassent, que le changement de posture advienne, il faut que le besoin soit concret. Urgent même. Comme lorsqu'un manager chinois se retrouve en situation de manager des Occidentaux. Il découvre alors tout l'intérêt concret, pratique que peuvent avoir les best practices évoquées lors de sa formation théorique au management international (occidental), et dont il n'a jamais fait usage en contexte chinois parce que "à quoi bon faire des réunions participatives, mes collaborateurs (chinois) n'ouvrent pas la bouche" d'autant que "C'est une perte de temps de discuter les décisions", puisque le seul problème est que "mes employés manquent de compétences, et comme ils ne savent pas, on est obligé de décider  tout seul" en finalement "c'est risqué de leur confier cette tâche, ils pourraient faire des erreurs" sans parler de "donner du feedback? Mais c'est le job des Ressources humaines, moi je dois atteindre des objectifs, si vous croyiez que j'ai le temps!"

Et toutes les raisons sont bonnes, car en Chine le "management à la chinoise" fonctionne, même s'il ne véhicule pas les valeurs d'une entreprise occidentale, et ne permet pas le "people development si nécessaire à moyen terme, il produit du résultat, il atteind les KPI.

 

La mobilité interne mais internationale peut changer la donne. En effet, face à des collaborateurs français habitués à exprimer leur désaccord et leur insatisfaction, le manager chinois aussi bardé de diplômes, aussi "international" soit-il, est totalement déstabilisé. Il n'a tout simplement pas le réflexe de se justifier ni la bonne volonté de se prêter un moment au débat d'idées. Il se raidit, ne sait que dire, arbore un sourire figé.

Et là se produit l'insight, le moment de prise de conscience et donc la possibilité du changement. Soudain le cadre chinois, faute de choix, se laisse aller au jeu de la réunion à la française, mélange d'exutoire, d'ironie, d'évocation des grands principes et d'éloquence. Il apprend à écouter, à laisser dire. Il comprend que les Français en ont besoin (question de respect, voilà une raison pragmatique, donc acceptable pour les Chinois). Si cela peut asseoir sa légitimité, et lui permettre de piloter efficacement son équipe, il accepte ce fameux "management participatif" dont il n'avait jamais vu l'intérêt en Chine.

 

 

à suivre sur notre nouveau site web www.interculturelchine.com

Chloé Ascencio

 

Les universités chinoises en question

Le site web du magazine ChinePlus évoque une "polémique" parue dans le journal cantonais Nanfang Zhoumo: "Chen Pingyuan, professeur de littérature à l'université de Pékin, affirme que la quantité des diplômes délivrés ne doit pas masquer le fait que leur niveau global laisse à désirer. Chen Pingyuan commence par rappeler quelques chiffres. « En 1978, seules 18 personnes ont acquis une éducation de niveau doctorale en Chine. Aujourd'hui, il y en a plus de 200 000 chaque année." [...] Le professeur cite ensuite un article de Wang Hongfei, docteur en chimie à l'université de Columbia (Etats-Unis) et chercheur à l'académie des sciences sociales. Pour Wang, « selon les standards en vigueur à Columbia, 99% des chercheurs, des professeurs et des docteurs avec qui je travaille {en Chine} ne sont pas assez qualifiés. » [...] Pour Chen Pingyuan, de fait, « les professeurs donnent leurs diplômes à des étudiants pas assez compétents. (...) les universités ne sont pas soumises à des règles strictes. Tous les professeurs baissent de plus en plus leurs standards. Les professeurs manquent par ailleurs d'expérience."

Le New York Times dans une série d'articles intitulée "The Education Revolution" rappelle que la le plus grand challenge des universités chinoises est de trouver des professeurs de qualité tout comme les entreprises ont du mal à recruter des managers expérimentés. “The biggest problem is finding good professors, especially good professors of around 40 years old with good experience — they are the most sought-after teachers in China,” selon Nathan Jiang, vice-president de Geely University (établissement privé financé par le constructeur automobile chinois).       

Comme le secteur privé, l'enseignement supérieur doit se contenter de recrues très (trop) jeunes donc inexpérimentées. La Chine a produit moins de 10000 doctorats par an jusqu'en 1999. Donc pour chaque personne ayant obtenu un doctorat dans les années 1990s et qui serait au sommet de sa carrière universitaire, il y a 3000 étudiants.       

Surtout dans l'ingénierie, la discipline la plus populaire, les entreprises concurrencent facilement les facultés. Le salaire de base d'un professeur est généralement inférieur à 230 euros par mois — moins qu'un ouvrier sur une ligne d'assemblage.

Les professeurs peuvent gagner beaucoup plus dans des fonctions d'administration, mais ces postes sont pourvus selon des critères d'activisme au sein du Parti Communiste  plutôt que sur l'excellence de la recherche académique. Ceux qui restent professeurs courent après les multiple bourses et conduisent plusieurs projets de recherche simultanément, ce qui presque inévitablement les conduit à privilégier la quantité à la qualité.

Ou bien, insatisfaits de leur salaire, beaucoup de professeurs créent leur propre entreprises,selon Weng Cuifen, chercheur de la National University of Singapore qui étudie le système éducatif chinois: “They spend their time on second jobs, making money.”

Les méthodes d'enseignement chinoise sont périmées par rapport aux standarts occidentaux, et semblent peu aptes à former les managers agiles dont les multinationales convoitent.

Quelques universités modernes ont commencé à expérimenter les séminaires et workshops. Mais le modèle dominant reste le cours magistral dans des amphithéâtres géants remplis d'étudiants silencieux.      

“Some younger teachers like to communicate with the students, but older teachers just stand in front of the students and speak alone,” dit Long Luting, une jeune diplômée de chimie de Tianjin University recrûtée par le groupe allemand BASF.

En 10 ans, la Chine a doublé le nombre d'universités pour atteindre 2,409 institutions d'eseignement supérieur.       

En 1996, 1 Chinois sur 6 terminait le lycée. Aujourd'hui c'est 3 Chinois sur 5. Chaque année 8  millions de diplômés sortent des universités et instituts de premier cycle universitaire (type IUT ou BTS). Ce boom des diplômés ne doit pas masquer la réalité d'un enseignement de médiocre qualité. En fait, l'expérience du Japon montre qu'avoir plus de diplômés ne garantit pas leur créativité. Le Japon a fait un effort énorme d'investissement dans l'éducation, comparable à la Chine, après la IIe guerre mondiale. "But partly because of a culture where fitting in is often more prized than standing out, Japan hit an economic plateau."

      

 Un autre aspect du problème de l'éducation en Chine vient de son extrême élitisme. Une enquête  nationale réalisée très récemment par une université chinoise a montré que parmi les jeunes de 20 ans, ceux détenant un diplôme universitaire ont 4 fois plus de risque d'être au chômage que ceux n'ayant fait aucune études.
Nous avons déjà évoqué dans ce blog le cas des "fourmis", ces jeunes diplômés sans emplois qui ont passé toute leur adolescence à étudier et se retrouvent dans la précarité. Pour des raisons de statut social, jamais ils n'accepteront un emploi ouvrier pourtant bien mieux payé qu'un travail dans un bureau ou un magasin.

“There is a structural mismatch — on the one hand, the factories cannot find skilled labor, and, on the other hand, the universities produce students who do not want the jobs available,” reconnait Ye Zhihong, fonctionnaire de l'Education nationale chinoise. Les écoles professionnelles sont méprisées dans cette culture du statut social. Elles sont perçues comme des écoles pour paysans. Elles n'ont pas bénéficié des investissements consentis à l'enseignement supérieur général et sont toujours au bas de la hiérarchie. Alors qu'il existe une grave pénurie d'ouvriers qualifiés et de techniciens qui cause de nombreux goulots d'étranglement dans l'industrie. Il y a trop d'ingénieurs et de scientifiques, mais ils n'aident pas à améliorer le niveau technique du pays.

 

Les Chinoises sont des top managers

L'enquête 2013 du cabinet Grant Thornton "Women in senior management: setting the stage for growth" révèle que la proportion des femmes chinoises occupant une position de senior management atteint 51% cette année. C'est le pourcetage le plus élevé au monde, et il a doublé en un an!

La région Asie Pacifique (Japon exclu avec seulement 7% de femmes senior managers!)  domine avec 29% des positions de senior leadership détenues par des femmes, contre 25% pour l'Union européenne, 23% en Amérique Latine et 21% en Amérique du Nord.

Au plan mondial, les 5 postes de senior management dans lesquels on trouve le plus de femmes sont: Direction Financière (31%), Ressources Humaines (30%), Contrôle de Gestion (14%), Direction Marketing (13%) et Direction des Ventes (13%).

Le rapport évoque  de forts blocages culturels à la promotion des managers femmes en Amérique du Sud. On peut s'étonner qu'en Chine, société paternaliste s'il est, ces obstacles semblent ne plus exister. Au contraire, ce qui est mal vu c'est une Chinoise éduquée qui ne travaille pas. Compte tenu des sacrifices consentis pour ses études, et surtout de ses obligations filiales: 养老 yanglao entretenir ses vieux parents, la femme chinoise  semble "libérée", au plan professionnel du moins...

 C'est bel et bien un effet de la politique de l'enfant unique qui, depuis 1979, transfère sur les filles le devoir sacré autrefois réservé aux garçons. Le dilemme de la super-maman culpabilisée dans de nombreux pays occidentaux est résolu en Chine: les grands-parents assistés par du personnel rétribué s'occupent du quotidien tandis que la femme chinoise assume son ambition et grimpe les échelons. En Chine, nul besoin de quotas donc... 

Quelques nouvelles des entreprises françaises en Chine

Le magazine Connexion de la CCI Française en Chine est toujours d'excellente qualité. Dan le numéro d'hiver, il donne les résultats d'une enquête réalisée par l'IFOP et la CCIFC sur le climat des affaires en Chine: la moitié de nos entreprises seulement font des bénéfices ou sont à l'équilibre.…48% déclarent que leurs revenus ont progressé de manière significative en 2011. "Les sociétés greenfield annoncent des taux de croissance plus élevé que les autres en 2011. Les sociétés greenfield regardent l’avenir avec plus d’optimisme à la fois en matière d’améliorations dans la productivité et de croissance. Elles se sentent également mieux protégées pour ce qui est de la violation des droits de propriété intellectuelle que les joint-ventures, plus exposés aux problèmes de droits d’auteur et aux conflits d’intérêts."

JF Di Meglio et Madeleine Barbier s'accordent à dire que le modèle de développement chinois repose sur une montée en gamme modérée dans le secteur secondaire. La cible des entreprises chinoises est le marché intérieur et les pays émergents donc le prix de vente doit rester très bas. Au "zéro défaut" occidental est préféré "un taux de défauts supportable". Ce modèle chinois est très bien adapté à la crise économique qui tournent les clients vers des choix court-termistes d'économie à l'achat. Dans les services, une tertiarisation à l'occidentale créerait trop de chômage d'où le choix de services reposant sur une nombreuse main d'oeuvre. 

Interviewée, L.Parisot directrice d'IFOP déclare "même s’il y a eu une évolution tout à fait remarquable dans la maitrise des nouvelles technologies par les Chinois, on ne peut pas dire non plus qu’il y a eu une seule innovation radicalement nouvelle faite ces dernières années par une entreprise chinoise. On constate par ailleurs que le nombre d’illettrés dans le pays a augmenté dans des proportions inquiétantes au cours de la dernière décennie, et la qualité du recrutement est souvent le problème numéro un des entreprises."

 

Enfin, les résultats d'une enquête d'IPSOS sur le leadership dans les entreprises françaises en Chine révèle le décalage entre les attentes des collaborateurs chinois et la perception qu'ils ont de leurs managers, que ces derniers soient Occidentaux ou Chinois: " Pour les salariés des entreprises françaises en Chine, les compétences les plus essentielles chez un leader sont les suivantes : 1- savoir déléguer, organiser, fixer des priorités ; 2- savoir construire des équipes performantes et donner envie de collaborer ; 3- avoir du charisme et de l’influence. Le leader est donc avant tout vu comme un chef d’équipe. Le second volet de l’étude visait à déterminer quelles compétences sont le plus souvent attribuées aux responsables des entreprises françaises en Chine (quels que soient la nationalité et le niveau hiérarchique de ces derniers). Il s’avère que les compétences les plus fréquemment citées (bon relationnel avec la hiérarchie, éthique, persévérance, obtention de résultats) sont bien différentes des compétences jugées essentielles."

Réalisée auprès de 465 personnes, cette enquête confirme ce que mon enquête de 2005 (à une bien moindre échelle) avait révélé: une insatisfaction des collaborateurs chinois quant à leur management. Or on sait bien aujourd'hui que la relation avec le manager est le 1er facteur de motivation et donc de rétention!

Ce décalage entre les attentes et la réalité, qui n'est pas analysé dans l'article, provient incontestablement de la coexistence dans les organisations françaises en Chine, de deux systèmes de valeurs et de pratiques managériales radicalement différentes. Le management occidental est fondamentalement subversif dans les valeurs qu'il véhicule. Il se heurte naturellement à un environnement chinois autoritaire qui est la véritable référence des managers chinois. Ces derniers se retrouvent tiraillés constamment entre des modèles opposés: la délégation et la participation aux décisions ne font pas sens dans un pays où le changement se décide au sommet et où l'harmonie signifie absence de contestation.

D'où l'absolue nécessité, dans chaque entreprise, de travailler à l'hybridation de deux modèles, avec les managers occidentaux bien sûr, et aussi avec les managers chinois. Cela passe par des pratiques innovantes qui permettent de prendre en compte à la fois l'impératif d'efficacité et attentes des Chinois, gage de leur motivation.

 

 

Raviolis chinois et prospérité

Pour les Parisiens, un festival de films chinois intitulé "de Pékin à Taipei" a lieu en ce moment au forum des images (Les Halles Porte Saint Eustache). J'y ai vu hier "Oxhide II" qui montre une famille chinoise faire des raviolis tout en discutant d'un sujet grave: leur crainte du non-renouvellement du bail de leur boutique. Symboles de convivialité, plat traditionnel du Nouvel An, les jiaozi 饺子 se font toujours à plusieurs. Les Chinois y comparent leur talent manuel. Dans le film les parents enseignent cet art à leur fille unique tout en se vantant chacun de réaliser les plus beaux.

Ils ressemblent aux lingots d'or appelés yuan bao qui servaient de monnaie sous la dynastie Ming, c'est pourquoi le jiaozi symbolise la bonne fortune et la richesse à venir dans la nouvelle année.  Certains y cachent une pièce de monnaie censée porter chance à celui qui tombera dessus. Leur nom viendrait aussi de leur forme de corne, qui se dit jiǎo 角, et jiaozi était auparavant écrit  角 avant d'être remplacé par le caractère 餃, qui comportait le radical de la nourriture à gauche et le composant jiāo 交 pour la prononciation. En caractères simplifié cela donne 饺子.
Etre invité par des amis chinois à faire des jiaozi est un honneur qui signale votre entrée dans la famille.