Le « Made in Guangdong » serait-il devenu trop cher ?

Le site www.chine-plus.com publie un article intitulé Cette Chine qui délocalise qui rappelle que "Avec un « smic » local mensuel revalorisé en début d’année à 1500 yuans (+14% sur un an) à Shenzhen, la région la plus riche de Chine – longtemps réputée « low cost » – n’est plus à la portée de tous. Conséquence : les délocalisations – dans les pays voisins (Vietnam, Laos, Cambodge, etc.) mais aussi et surtout dans les régions dites de l’intérieur du pays – se multiplient. « Il est impossible de ne pas partir », explique ainsi au magazine Caixin Century le responsable d’une PME locale alors que, précise-t-il, le prix locatif d’une usine à Shenzhen est passé en un an de 14 yuans le mètre-carré à 20 yuans.

 [...]

Les autorités chinoises ont promis aux ouvriers jusqu’en 2015 (et sans doute au delà) des augmentations de salaire de l’ordre de 15 % / an. Un mot d’ordre politique alors que les arrêts de travail et piquets de grèves aux portes des usines du pays se multiplient depuis deux ans. [...]

 Depuis les grèves de 2010, Foxconn a ainsi délocalisé une partie de sa production – à l’origine concentrée entièrement près de Shenzhen sur la côte – dans le Henan et le Sichuan, d’où sont originaires une grande partie de ses ouvriers. Idem pour les unités chinoises de HP et d’Intel qui s’installent au bord du fleuve Yangzi, à l’intérieur du pays.

Mais dans le Guangdong, les ouvriers – pour certains installés sur place depuis de nombreuses années – ne sont pas tous prêts à faire le voyage. Là, des nombreux conflits éclatent « entre travail et capital », selon Caixin Century. D’après le spécialiste du droit du travail Duan Yi, cité par le magazine, « les conflits ouvriers provoqués par les délocalisations d’entreprises représentent, depuis fin 2011, plus de la moitié (de l’ensemble des différends) à Shenzhen. C’est bien plus que les années précédentes ». Et le journaliste d’expliquer que ces cols bleus qui refusent de partir réclament le plus souvent « des indemnités de licenciement ».
Certains aussi ne supportent pas leur nouvelle vie, loin de Shenzhen. C’est le cas de Huang Zhijun (22 ans) cité par l’hebdomadaire, obligé de migrer vers le Hebei fin 2011, pour suivre son employeur. « Six mois après, Huang, accompagné de quelques amis, est retourné à Shenzhen », explique Caixin Century. Il ne supportait pas « outre les conditions de vie plus difficiles qu’à Shenzhen », certaines pratiques locales entre officiels et hommes d’affaires. « Là-bas, il suffit qu’il y ait un petit conflit, explique-t-il, pour que le patron fasse rappliquer les forces - officielles et illégales -黑道白道. Nous (les ouvriers, ndlr) sommes totalement sans ressource. À Shenzhen, ce n’est pas comme ça ».

lycéens chinois sous perfusion: dopage pour l'examen universitaire

Comme chaque année au moment de passer le gaokao, tous les excès sont permis. Dans ce lycée du Henan les professeurs dopent les élèves aux acides aminés. Pour leur bien évidemment.  Mais il paraît que c'est dangereux pour les reins...

Le secteur de la formation en Chine

Dans sa dernière revue de presse Elodie Abbe nous informe de la parution du rapport d'activité 2011 de l'industrie de la formation en Chine:

 http://www.uichina.com/Traning_Directory/Training_Industry_Report.html

Dans ce document de 29 pages, on peut notamment relever les informations suivantes.

"En résumé, les employés chinois démissionnent pour les raisons suivantes:

- Décalage entre les attentes individuelles et la culture d'entreprise,

- Manque de leadership du manager,

- Manque de clarté des opportunités de développement de carrière,

- Offre salariale plus élevée dans une autre entreprise."

Malgré la pléthore d'organismes de formation sur le marché chinois, il est difficile de distinguer le bon grain de l'ivraie. "Les entreprises étrangères comme chinoises trouvent difficilement à outsourcer les formations suivantes:

-Ventes,

- Leadership Development – en particulier pour le senior management,

- Management – par exemple management stratégique, marketing

- Supply Chain Management,

- Project Management,

- Research and Development."

On observe qu'au niveau senior management, les programmes de formation manquent souvent de pertinence. " 61% des personnes interrogées se déclarent insatisfaites des formations qu'elles perçoient comme peu efficaces, d'un faible retour sur investissement. Elles attendaient un résultat rapide à la mesure du rythme de croissance des organisations. Or le people development est souvent à la traine pr rapport aux besoins d'expansion et de déploiement des structures managériales. 36% se plaignent que les formations ne soient pas suffisamment "customizées" aux besoins spécifique de l'entreprise insi qu'au contexte chinois."

"Les programes de Leadership Development destinés aux middle et senior managers sont les formations les plus demandées par les entreprises, suivis par les formation à la Vente."

 "Ces programmes continuent d'être outsourcés par 50% des entreprises interrogées contre 36% pour les formations dites en Compétences interpersonnelles (Communication, Teamwork, Négociation, Présentation) et 23% pour les Team Building."

Dans la sélection d'une formation, la réputation du prestataire et son expérience du marché chinois sont fondamentales, d'après 34% des personnes interrogées, ainsi que sa capacité à adapter son contenu à l'entreprise cliente.

La satisfaction des participants est la méthode la plus courante d'évaluation de l'efficacité d'un programme. Certaines entreprises demandent la rédaction d'un rapport d'apprentissage qui sera partagé avec les pairs et sponsors.

Le développement des managers chinois dans les multinationales en Chine

Un article publié en janvier dernier sous le titre: "Talent Management at Multinational Firms in China" in Knowledge@Wharton est traduit dans l'édition d'avril de www.paristechreview.com. Les auteurs y évoquent la difficulté pour les groupes occidentaux de promouvoir les managers chinois pour assurer la pérennité des organisations en Chine. J'en décortique ici quelques extraits significatifs.

"Selon Brian Newman, directeur financier de PepsiCo China, “nous sommes maintenant presque entièrement localisés, à l’exception de quelques postes de cadres dirigeants”.

La question que pose ce genre d'affirmation est : et pourquoi seulement "presque" et pas "entièrement localisés"? Donc quels sont les point d'achoppement de cette politique de développement des managers chinois, qui ne parvient pas à supprimer les top managers expatriés c'est à dire les plafonds de verre?

Pourquoi les cadres chinois peuvent-ils se sentir mal à l'aise dans un groupe occidental ?

" Étant donné qu’ils présentent souvent leurs rapports à des cadres étrangers responsables d’unités d’affaires régionales ou mondiales, qui sont moins au fait des changements rapides ou des pratiques commerciales propres au marché chinois, les employés locaux ont le sentiment qu’ils perdent une grande partie de leur temps à “traduire” pour les étrangers. Par exemple, de nombreuses multinationales ont un contrôle interne rigoureux pour prévenir le
détournement et la fraude qui peuvent présenter des risques importants sur un marché émergent comme la Chine. Les cadeaux pour les responsables gouvernementaux et les partenaires commerciaux – en d’autres termes, le bakchich – sont strictement encadrés en termes de valeur et de pertinence, même à l’occasion des grandes fêtes chinoises, lorsque de telles pratiques sont monnaie courante. Comme l’observe un expatrié, les cadres locaux estiment qu’avec ces règlements établis par les dirigeants étrangers, “ils n’ont pas les coudées franches, ce qui rend leur travail impossible”. Des opportunités externes peuvent donc présenter plus d’attrait."

Incompris dans leurs pratiques du guanxi, les managers chinois trouvent peut-être moins de compensations en terme de face (statut et rémunération) dans un groupe occidental que dans une organisation chinoise.

"Certaines sociétés chinoises offrent de meilleures possibilités de développement de carrière à long terme et une meilleure rémunération (que les multinationales américaines, sans parler des françaises). Un dirigeant de Procter & Gamble le confirme: “La rémunération en Chine est très bonne, avec un triplement des salaires après trois ans. Sans parler des logements ou véhicules de fonction, ou des prêts sans intérêt que vous obtenez lorsque vous gravissez les échelons. Nous ne sommes pas radins, mais nous ne pouvons tout simplement pas rivaliser avec les stock-options délirantes que les entreprises chinoises mettent sur la table lorsqu’elles veulent un nouveau directeur du marketing.”
"Comme le note Richard Sprague, un dirigeant de Microsoft basé à Beijing: “Nos employés savent qu’ils peuvent aller chez Baidu (une société high-tech chinoise) ou dans d’autres sociétés et y obtenir un grand fauteuil avec une centaine de personnes sous leurs ordres ».

Des parcours de mobilité menaçants pour la face,

« Les liens familiaux et l’obligation culturelle de prendre soin de ses parents peuvent entraîner le personnel à s’opposer à la relocalisation. Les Chinois, bien qu’avides de visibilité internationale, sont parfois réticents à quitter leur pays en raison des changements rapides du marché et de la peur de perdre le contact avec leur vie quotidienne, mais aussi de voir se dissiper leur connaissance des affaires locales dans un pays qui évolue à toute allure. L’affectation par rotation, avec des changements géographiques, jugée primordiale dans le développement de carrière de certaines multinationales, aboutit souvent à un prix à payer élevé tant pour la carrière que pour la vie
de famille du point de vue des talents locaux. »

Sur ce point soulignons que les parcours manager impliquant un passage par le « terrain » (le magasin dans la grande distribution, l’atelier dans certaines industries…) - souvent considéré comme primordial pour s’imprégner de la culture de l’entreprise - peuvent être vécus comme des punitions rétrogradant le manager chinois à une position inférieure. Plus encore que le gain de face matérialisé par la rémunération et le statut social, c’est le style de management qui peut attirer les hauts potentiels vers des groupes chinois dans lesquels ils se sentiront en phase avec les valeurs de l’entreprise.

Finalement, on peut dire que la concurrence des groupes chinois sur le marché du recrutement des managers est probablement plus "culturelle" que financière.

« Les cadres chinois ont tendance à être plus à l’aise dans des structures clairement hiérarchisées, par opposition à des structures plus ouvertes et collaboratives ou des environnements de bureau plus égalitaires. Comme le remarque un dirigeant de Microsoft, “les cadres chinois peuvent avoir du mal à évoluer au sein de multinationales et grimper les échelons lorsqu’il est nécessaire de défier l’autorité, d’exprimer des opinions divergentes et de prendre des risques”.

Le premier point d'achoppement des parcours de managers tient à la difficulté des cadres chinois à s'adapter au style de communication et de management occidental. Une chose est de l'apprécier en tant que subordonné, une autre est de l'incarner en tant que dirigeant, tout en jouant un rôle de médiateur entre les 2 cultures.

Réciproquement, le second obstacle au développement d'un management 100% chinois est la difficulté des groupes occidentaux à s’adapter aux valeurs et attentes des managers chinois afin de les sélectionner, évaluer et préparer de manière pertinente (qui fasse sens) et motivante.

« Microsoft, par exemple, utilise deux méthodes pour exposer ses cadres chinois à un contexte international: la première envoie les meilleurs cadres américains en Chine pour travailler côte à côte avec les employés locaux
et assurer un coaching de développement. La seconde – parfois considérée comme un programme “d’expatriation inversée” – envoie des cadres chinois aux États-Unis pendant plusieurs mois pour acquérir une meilleure compréhension des opérations menées au siège social et pour y emmagasiner une expérience précieuse en travaillant dans un environnement étranger. Mais ce n’est qu’une partie de l’histoire. Un directeur de programme académique dans une école de commerce chinoise de premier plan explique ainsi que la question fondamentale, c’est la confiance: “Est-ce que le siège vous fait confiance? Quand les employés locaux en doutent, ils partent. Le problème avec de nombreuses multinationales est que les systèmes visant à promouvoir les cadres locaux sont toujours improvisés. Sans la mise en place d’un système d’accompagnement formel, le processus consistant à identifier un ou deux meilleurs candidats par an, et à les envoyer à l’étranger et en espérant qu’il s’y développera le lien de confiance nécessaire, ne fonctionne pas. Les systèmes qui existent sont encore immatures. »

Ce constat de la part de géants américains qui font pourtant référence en terme d'innovation managériale, s'inscrit justement dans le cadre de nos recherches actuelles.

L’acculturation via un séjour au siège et le coaching (encore faut-il savoir ce que recouvre cette appellation très galvaudée) sont certes de bonnes méthodes mais elles ne suffisent pas à elles seules à résoudre automatiquement l'inadéquation entre les multinationales occidentales et leurs cadres chinois!

Pour réussir elles nécessitent au minimum :

- En amont, la consultation des cadres chinois de l’entreprise qui doivent être associés à la conception du parcours manager, et donc des critères de sélection et d’évaluation.

- Ce travail sera accompagné d'une vraie réflexion collective sur les valeurs de la filiale chinoise et l’hybridation de deux cultures du leadership extrêmement différentes,

- En aval, un suivi personnalisé (dont les conditions de succès restent à définir) à long terme permettant de véritables prises de conscience,

- permettant enfin l'adoption de nouveaux comportements donnant l'exemple au sommet de l'organisation, en phase avec l'approche comportementale du leadership chinois.

Cependant il reste encore beauoup à découvrir et à comprendre, ce à quoi nous nous employons avec certains groupes français. Il convient d'adopter une approche extrêmement pragmatique, autrement dit de "traverser la rivière en tâtant les pierres".

Huawei, un leadership partagé?

Dans le dernier numéro (22) du magazine ChinePlus, un petit encadré intitulé "Huawei: Boss à tour de rôle" a piqué au vif ma curiosité. On y lit que le PDG Ren Zhengfei, bien connu pour diriger son groupe de télécom d'une main de fer, "a décidé de partager son fauteuil avec un de ses employés - simple ouvrier ou cadre sup' -, différent chaque semaine."

Difficile à croire....

Je suis justement en train de relire "L'art de gouverner" du philosophe antique Han Fei Zi, qui incarne l'école de la Loi, et s'est toujours opposé à cette confusion entre intérêt privé et bien public qu'induit le confucianisme. Le moralisme de Confucius l'agaçait, qui plaçait le sens de la famille et la piété filiale au-dessus de tout, justifiant du même coup le népotisme.

Huawei incarne, avec Haier, la tentative de certains groupes chinois internationaux, de passer du "management par les hommes" au "management par les règles". En effet, ces groupes se sont dotés de process limitant la subjectivité des managers au profit d'une évaluation objective car non soumise aux aléas du guanxi (relation, réseau). Cette "déshumanisation" s'accompagnant chez Huawei d'une pression extrême sur les individus, qui est peut-être à l'origine de la vague de suicides de 2007.

Han Fei Zi professe que : "Le pouvoir ni ne se partage, ni ne se délègue" et toute son oeuvre est marquée par l'obsession de l'usurpation, il ne cesse de mettre en garde les princes contre la tentation d'accorder trop de confiance à leurs ministres et conseillers qui souvent n'ont qu'une idée en tête: prendre la place du chef.

Un article paru sur le site anglophone de Caixin fin 2010 éclaire les choses sous un jour édifiant. En 2010, la garde rapprochée de Ren Zhengfei (ses adjoints fidèles depuis 10 ans) a commencée d'être écartée du pouvoir alors qu'il cherchait à faire entrer ses propres enfants dans le comité de direction du groupe. Sur la composition de ce cercle de leadership appelé "executive management team" et qui gère le groupe au quotidien, aucune information n’avait jamais transpiré. A cette époque, on soupçonnait qu'il cherchait à évincer la Directrice Sun Yafang, n°2
du groupe et dauphine présumée, pour laisser la place à son fils, Ren Ping.
Fin 2011, 1 an plus tard, Sun Yafang est finalement partie.
D'autres membres de l'executive team ont été écartés fin 2010, pour faire de la place au fils mais également à la fille de Ren, Meng Wanzhou, appelée à être promue DAF de Huawei. Fin 2010, des fuites (Huawei était réputé pour l'opacité de son fonctionnement) ont laissé entendre q'un grave conflit a opposé les membres de l'executive team meeting. Sun Yafang et Xu Zhiping, president de Huawei's products and solutions staff se sont opposé à la nomination de Ren Ping. Xu et Hu Houkun, le Président Strategy and marketing ont finalement démissionné. Lu Ke a été rétrogradé du titre de Président des Ressources Humaines à celui de Vice-Président tandis que le DAF Liang Hua se préparait à partir pour laisser la place à la fille de Ren.

Rappelons en outre que l’actionnariat de Huawei, complexe et très mystérieux, lui donne un pouvoi absolu. Son plus gros actionnaire est un syndicat des salariés (à la structure très nébuleuse, aucune information sur sa composition réelle n'étant publiée) détenant 98.58% des parts. Ren est le second actionnaire avec 1.42% et de fait, prend toutes les décisions. L'entreprise n'est pas côtée en Bourse et se heurte souvent à la méfiance(aux USA, en Inde) quand elle tente des acquisitions étrangères, du fait des liens forts de Ren avec l'Armée.

Fin 2011 Ren Zhengfei a annoncé qu’il mettait en place un système de présidence tournante de 6 mois composé de plusieurs CEO afin dit-il, d’éviter les factions et luttes de pouvoir. Derrière cette apparente "démocratisation" du leadership, se cache une habile stratégie. Le pouvoir n'est plus personalisé, certes, mais ne dit-on pas qu'il faut diviser pour mieux régner? Ren n'en demeure pas moins le vrai leader (en tant que premier actionnaire, qui a déjà réussi à placer sa fille au comité exécutif - quant à son fils, impossible d'avoir une information précise!) même s'il n'apparaît plus dans la lumière...

Han Fei Zi a dit: "le souverain ne prend pas part aux débats. Vide et calme, il ne fait rien mais s'accorde au Dao seul [..] Il ne dit aux autres ni ce qu'ils doivent faire ni comment le faire, mais les laisse accomplir les choses par eux-mêmes. De ses appartements fermés à clé, il contemple les jeux de la cour. Il établit les règles; ainsi chaque chose trouve sa place. L'être méritant reçoit sa récompense; le fautif reçoit un châtiment."

Pour autant, rappelle le maître légiste: "Si le souverain cède la plus petite parcelle de son pouvoir à d'autres, toute la hiérarchie est renversée." Et ce n'est certainement pas l'objectif du patron de Huawei qui a en tête la continuité de sa dynastie.

Le management par "la voie du milieu" dans les entreprises en Chine

Le management occidental avec ses process transparents, identiques pour tous, ses politiques RH d'évaluation et de rémunération à la performance et son style de communication ouvert est à même de répondre au besoin d’équité ( des règles universelles et non pas fonction du statut et des relations dont on peut se prévaloir) des Chinois issus des générations post-1980, ainsi qu'à leur désir d'être soutenus dans leur développement par leur manager direct.

Mais on observe que les managers chinois des entreprises occidentales ont très souvent des références et un mode de fonctionnement bien différent des attentes d'une entreprise occidentale. Leur pratique puise dans la tradition daoïste/confucéenne du pouvoir et vient "hybrider" ces standards et process non-chinois.

La voie du milieu 中庸之道 zhongyong zhidao dont se réclament de nombreux cadres dirigeants chinois suggère l’idée d’équilibre, de modération et d’approprié par la combinaison des extrêmes et des contraires. Elle affecte le style de management, de leadership dont elle incarne même l’idéal, consciemment ou non, pour de nombreux managers chinois. Il s'agit de manager par l’humain et non par les procédures perçues comme « mortes », donc inappropriées à la situation réelle et parfois inhumaines lorsqu’il s’agit de donner un feedback négatif qui fera perdre la face au n-1 : la voie du milieu recommande la rétention d’information garante d’harmonie.

La zhongyong daoïste se trouve ainsi à l’antithèse des comportements voyants, héroïques, agressifs du « winner » souvent associés au leadership en Occident, mais qui sont perçus en Chine comme menaçants pour les supérieurs hiérarchiques. Le leader pratiquant la zhongyong est réservé, évasif et neutre, comme l’eau qui prend la forme de son contenant.

Dans leur article passionnant intitulé « The effect of traditional Chinese fuzzy thinking on Human Resources practices in Mainland China”, Li Yuan and Robert Chia ont étudié les effets concrets de cette "pensée floue" - qu'ils associent directement à zhongyong - sur le style de management des entreprises privée chinoises.

Ainsi dans une entreprise chinoise privée, les tests de personnalité américains ont dû être adaptés au contexte chinois explique le DRH. Aux 4 profils types (tigre, paon, koala et chouette, respectivement sanguin, irritable, flegmatique et mélancolique) est venu s’ajouter le « caméléon » pour qualifier ces managers chinois quadragénaires « capables de contrôler et de choisir leur tempérament en fonction des différentes situations pour se protéger. Leur capacité à cacher leurs émotions et opinions vient de leur expérience et d’une profonde compréhension de zhongyong. »

Zhongyong est fonction du niveau d’éducation, les cols bleus en manquent et ont tendance à s'exprimer de manière assez directe, tandis que “Les cols blancs préfèrent cacher leurs sentiments. Plus on connaît le code éthique et les règles de zhongyong, moins on devient franc. »

Cette étude de cas nous rappelle un élément essentiel du management et de la communication en Chine: leur absolue contextualité. On ne s'adresse pas de la même façon à un subordonné ou à un égal, on ne manage pas tous les collaborateurs selon un comportement standard: dur avec les opérateurs de base, plus chaleureux avec les n-1 (notamment durant les activités de team building), formel à l'extrême pendant les réunions, déférent avec ses propres supérieurs hiérarchiques, le manager chinois a de multiples facettes qui rendent difficile l'évaluation de ses compétences de leadership (le fameux 360°C).

L’âge des collaborateurs est aussi à prendre en compte, selon un General Manager chinois : « Les post-80 ont tendance à s’exprimer plus librement et peuvent contester les résultats de l’évaluation de leur performance. Cependant, après 30 ans, la plupart des Chinois préfèrent garder le silence et éviter toute confrontation. Le temps et l‘expérience arrondissent leurs angles et leur fait comprendre la véritable essence de zhongyong.”

Ces informations sont fondamentales pour une entreprise française opérant en Chine. Même si le mode de recrutement sélectionne les collaborateurs chinois les plus à même de communiquer sur un mode occidental explicite et direct, il serait naïf de croire que ces derniers sont totalement dépourvus de zhongyong, surtout au moment où ils accèdent à leur tour au statut tant désiré de manager...

Zhongyong, en empêchant une communication ouverte, produit un leadership « distant » bien éloigné des attentes des jeunes collaborateurs chinois en demande de soutien, de développement personnel et de carrière.

Zhongyong, en prônant l'adaptation du comportement managérial à chaque interlocuteur, laisse planer un sentiment d'injustice et mine la confiance des collaborateurs chinois dans le système d'évaluation de l'entreprise, puisqu'au final, l'essentiel est d'avoir pu nouer une bonne relation avec le manager direct - exactement comme dans les entreprises chinoises paternaliste!

Souvent les managers chinois n’ont pas vraiment conscience de la contradiction entre leurs propres pratiques et les valeurs de l’entreprise occidentale qu’ils sont pourtant censés incarner, et par là-même de l'effet démobilisateur du management par zhongyong .

Une hypothèse est qu’ils ne perçoivent peut-être pas cette contradiction! En effet, le mode de pensée daoïste est non-binaire: il s'accommode très bien des oppositions qu'il combine et annihile pour produire de l’harmonie. D'où la pertinence des démarches individuelles de prises de conscience, plus à même de produire du changement que les programmes volontaristes qui ne font que glisser sur des certitudes bien ancrées.

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Quelques détails sur la R&D en Chine

Le magazine Connexion de la CCIFC consacre son numéro 36 (téléchargeable gratuitement) à "La R&D en Chine". La plupart des spécialistes français interrogés soulignent les spécificités chinoises, à commencer par le principal obstacle: celui des Ressources Humaines.

Selon P. Nédellec, directeur du CNRS en Chine, "On est frappé par la pléthore d'infrastructures de recherche contenant de larges espaces de travail ou d'expérimentation sur-équipés, mais trop souvent inoccupés ou occupés par des étudiants en mal d'encadrement."

Les investissements chinois sont énormes mais pas encore bien rentabilisés en terme de résultats. Ainsi "les entreprises étrangères et JV représentent 16,2% du total des entreprises installées dans les parcs technologiques et plus de 79% des exportations."

Si la Chine est en passe de devenir le 1er pays en terme de dépôt de brevets, "un quart de ces brevets ont été déposés par uniquement deux géants locaux des télécoms, ZTE et Huawei. De plus seuls 19% s'apparentent à des brevets d'invention dont une grande partie est déposée par des structures étrangères qui restent donc encore la principale source d'innovation du pays." Parmi ces groupes qui figurent dans la listes des 10 premiers déposants de brevets: Sony, Toyota et BASF.

La R&D chinoise repose beaucoup sur les universités qui sont mises au services des entreprises, Shanghai Jiaotong arrivant ainsi en 3e position en terme de dépôt de brevets.

Pour ce qui concerne les groupes français, ils sont impliqués dans 20 centres de R&D à Shanghai, 10 à Beijing, 4 à Shenzhen en encore une autre dizaine disséminée dans plusieurs villes. On remarque notamment Sanofi, Valeo, Schneider, Legrand présents dans plusieurs provinces, mais aussi ST et Roquette.

Selon le consulat de France, les centre R&D français sont "récents (entre 5 et 10 ans) et la taille des effectifs oscille entre 100 et 200 personnes par centre de recherche. Pour la plupart des entreprises, on compte entre 5 et 6% d'expatriés. Le profil du personnel est également intéressant à plusieurs niveaux: origine géographique (45% des entreprises emploient plus de 40% de Shanghaiens), niveau d'études élevé (...) le coût de la main d'oeuvre de représente pas un facteur déterminant dans la décision d'installer un centre de R&D en Chine. En effet, le turn over, le besoin de formation en interne, les différences culturelles augmentent significativement ce coût."

Sans parler des "mesures spécifiques", légales et surtout financières, pour tenter de retenir au moins 12% du personnel jugé stratégique et hautement convoité par les concurrents.
Enfin, on apparend incidemment que "la plupart de nos chercheurs sont aux USA et en France" (Sanofi) ou que "Notre équipe compte 13 personnes dont 6 Chinois" (EDF).