Le développement des managers chinois dans les multinationales en Chine

Un article publié en janvier dernier sous le titre: "Talent Management at Multinational Firms in China" in Knowledge@Wharton est traduit dans l'édition d'avril de www.paristechreview.com. Les auteurs y évoquent la difficulté pour les groupes occidentaux de promouvoir les managers chinois pour assurer la pérennité des organisations en Chine. J'en décortique ici quelques extraits significatifs.

"Selon Brian Newman, directeur financier de PepsiCo China, “nous sommes maintenant presque entièrement localisés, à l’exception de quelques postes de cadres dirigeants”.

La question que pose ce genre d'affirmation est : et pourquoi seulement "presque" et pas "entièrement localisés"? Donc quels sont les point d'achoppement de cette politique de développement des managers chinois, qui ne parvient pas à supprimer les top managers expatriés c'est à dire les plafonds de verre?

Pourquoi les cadres chinois peuvent-ils se sentir mal à l'aise dans un groupe occidental ?

" Étant donné qu’ils présentent souvent leurs rapports à des cadres étrangers responsables d’unités d’affaires régionales ou mondiales, qui sont moins au fait des changements rapides ou des pratiques commerciales propres au marché chinois, les employés locaux ont le sentiment qu’ils perdent une grande partie de leur temps à “traduire” pour les étrangers. Par exemple, de nombreuses multinationales ont un contrôle interne rigoureux pour prévenir le
détournement et la fraude qui peuvent présenter des risques importants sur un marché émergent comme la Chine. Les cadeaux pour les responsables gouvernementaux et les partenaires commerciaux – en d’autres termes, le bakchich – sont strictement encadrés en termes de valeur et de pertinence, même à l’occasion des grandes fêtes chinoises, lorsque de telles pratiques sont monnaie courante. Comme l’observe un expatrié, les cadres locaux estiment qu’avec ces règlements établis par les dirigeants étrangers, “ils n’ont pas les coudées franches, ce qui rend leur travail impossible”. Des opportunités externes peuvent donc présenter plus d’attrait."

Incompris dans leurs pratiques du guanxi, les managers chinois trouvent peut-être moins de compensations en terme de face (statut et rémunération) dans un groupe occidental que dans une organisation chinoise.

"Certaines sociétés chinoises offrent de meilleures possibilités de développement de carrière à long terme et une meilleure rémunération (que les multinationales américaines, sans parler des françaises). Un dirigeant de Procter & Gamble le confirme: “La rémunération en Chine est très bonne, avec un triplement des salaires après trois ans. Sans parler des logements ou véhicules de fonction, ou des prêts sans intérêt que vous obtenez lorsque vous gravissez les échelons. Nous ne sommes pas radins, mais nous ne pouvons tout simplement pas rivaliser avec les stock-options délirantes que les entreprises chinoises mettent sur la table lorsqu’elles veulent un nouveau directeur du marketing.”
"Comme le note Richard Sprague, un dirigeant de Microsoft basé à Beijing: “Nos employés savent qu’ils peuvent aller chez Baidu (une société high-tech chinoise) ou dans d’autres sociétés et y obtenir un grand fauteuil avec une centaine de personnes sous leurs ordres ».

Des parcours de mobilité menaçants pour la face,

« Les liens familiaux et l’obligation culturelle de prendre soin de ses parents peuvent entraîner le personnel à s’opposer à la relocalisation. Les Chinois, bien qu’avides de visibilité internationale, sont parfois réticents à quitter leur pays en raison des changements rapides du marché et de la peur de perdre le contact avec leur vie quotidienne, mais aussi de voir se dissiper leur connaissance des affaires locales dans un pays qui évolue à toute allure. L’affectation par rotation, avec des changements géographiques, jugée primordiale dans le développement de carrière de certaines multinationales, aboutit souvent à un prix à payer élevé tant pour la carrière que pour la vie
de famille du point de vue des talents locaux. »

Sur ce point soulignons que les parcours manager impliquant un passage par le « terrain » (le magasin dans la grande distribution, l’atelier dans certaines industries…) - souvent considéré comme primordial pour s’imprégner de la culture de l’entreprise - peuvent être vécus comme des punitions rétrogradant le manager chinois à une position inférieure. Plus encore que le gain de face matérialisé par la rémunération et le statut social, c’est le style de management qui peut attirer les hauts potentiels vers des groupes chinois dans lesquels ils se sentiront en phase avec les valeurs de l’entreprise.

Finalement, on peut dire que la concurrence des groupes chinois sur le marché du recrutement des managers est probablement plus "culturelle" que financière.

« Les cadres chinois ont tendance à être plus à l’aise dans des structures clairement hiérarchisées, par opposition à des structures plus ouvertes et collaboratives ou des environnements de bureau plus égalitaires. Comme le remarque un dirigeant de Microsoft, “les cadres chinois peuvent avoir du mal à évoluer au sein de multinationales et grimper les échelons lorsqu’il est nécessaire de défier l’autorité, d’exprimer des opinions divergentes et de prendre des risques”.

Le premier point d'achoppement des parcours de managers tient à la difficulté des cadres chinois à s'adapter au style de communication et de management occidental. Une chose est de l'apprécier en tant que subordonné, une autre est de l'incarner en tant que dirigeant, tout en jouant un rôle de médiateur entre les 2 cultures.

Réciproquement, le second obstacle au développement d'un management 100% chinois est la difficulté des groupes occidentaux à s’adapter aux valeurs et attentes des managers chinois afin de les sélectionner, évaluer et préparer de manière pertinente (qui fasse sens) et motivante.

« Microsoft, par exemple, utilise deux méthodes pour exposer ses cadres chinois à un contexte international: la première envoie les meilleurs cadres américains en Chine pour travailler côte à côte avec les employés locaux
et assurer un coaching de développement. La seconde – parfois considérée comme un programme “d’expatriation inversée” – envoie des cadres chinois aux États-Unis pendant plusieurs mois pour acquérir une meilleure compréhension des opérations menées au siège social et pour y emmagasiner une expérience précieuse en travaillant dans un environnement étranger. Mais ce n’est qu’une partie de l’histoire. Un directeur de programme académique dans une école de commerce chinoise de premier plan explique ainsi que la question fondamentale, c’est la confiance: “Est-ce que le siège vous fait confiance? Quand les employés locaux en doutent, ils partent. Le problème avec de nombreuses multinationales est que les systèmes visant à promouvoir les cadres locaux sont toujours improvisés. Sans la mise en place d’un système d’accompagnement formel, le processus consistant à identifier un ou deux meilleurs candidats par an, et à les envoyer à l’étranger et en espérant qu’il s’y développera le lien de confiance nécessaire, ne fonctionne pas. Les systèmes qui existent sont encore immatures. »

Ce constat de la part de géants américains qui font pourtant référence en terme d'innovation managériale, s'inscrit justement dans le cadre de nos recherches actuelles.

L’acculturation via un séjour au siège et le coaching (encore faut-il savoir ce que recouvre cette appellation très galvaudée) sont certes de bonnes méthodes mais elles ne suffisent pas à elles seules à résoudre automatiquement l'inadéquation entre les multinationales occidentales et leurs cadres chinois!

Pour réussir elles nécessitent au minimum :

- En amont, la consultation des cadres chinois de l’entreprise qui doivent être associés à la conception du parcours manager, et donc des critères de sélection et d’évaluation.

- Ce travail sera accompagné d'une vraie réflexion collective sur les valeurs de la filiale chinoise et l’hybridation de deux cultures du leadership extrêmement différentes,

- En aval, un suivi personnalisé (dont les conditions de succès restent à définir) à long terme permettant de véritables prises de conscience,

- permettant enfin l'adoption de nouveaux comportements donnant l'exemple au sommet de l'organisation, en phase avec l'approche comportementale du leadership chinois.

Cependant il reste encore beauoup à découvrir et à comprendre, ce à quoi nous nous employons avec certains groupes français. Il convient d'adopter une approche extrêmement pragmatique, autrement dit de "traverser la rivière en tâtant les pierres".

Huawei, un leadership partagé?

Dans le dernier numéro (22) du magazine ChinePlus, un petit encadré intitulé "Huawei: Boss à tour de rôle" a piqué au vif ma curiosité. On y lit que le PDG Ren Zhengfei, bien connu pour diriger son groupe de télécom d'une main de fer, "a décidé de partager son fauteuil avec un de ses employés - simple ouvrier ou cadre sup' -, différent chaque semaine."

Difficile à croire....

Je suis justement en train de relire "L'art de gouverner" du philosophe antique Han Fei Zi, qui incarne l'école de la Loi, et s'est toujours opposé à cette confusion entre intérêt privé et bien public qu'induit le confucianisme. Le moralisme de Confucius l'agaçait, qui plaçait le sens de la famille et la piété filiale au-dessus de tout, justifiant du même coup le népotisme.

Huawei incarne, avec Haier, la tentative de certains groupes chinois internationaux, de passer du "management par les hommes" au "management par les règles". En effet, ces groupes se sont dotés de process limitant la subjectivité des managers au profit d'une évaluation objective car non soumise aux aléas du guanxi (relation, réseau). Cette "déshumanisation" s'accompagnant chez Huawei d'une pression extrême sur les individus, qui est peut-être à l'origine de la vague de suicides de 2007.

Han Fei Zi professe que : "Le pouvoir ni ne se partage, ni ne se délègue" et toute son oeuvre est marquée par l'obsession de l'usurpation, il ne cesse de mettre en garde les princes contre la tentation d'accorder trop de confiance à leurs ministres et conseillers qui souvent n'ont qu'une idée en tête: prendre la place du chef.

Un article paru sur le site anglophone de Caixin fin 2010 éclaire les choses sous un jour édifiant. En 2010, la garde rapprochée de Ren Zhengfei (ses adjoints fidèles depuis 10 ans) a commencée d'être écartée du pouvoir alors qu'il cherchait à faire entrer ses propres enfants dans le comité de direction du groupe. Sur la composition de ce cercle de leadership appelé "executive management team" et qui gère le groupe au quotidien, aucune information n’avait jamais transpiré. A cette époque, on soupçonnait qu'il cherchait à évincer la Directrice Sun Yafang, n°2
du groupe et dauphine présumée, pour laisser la place à son fils, Ren Ping.
Fin 2011, 1 an plus tard, Sun Yafang est finalement partie.
D'autres membres de l'executive team ont été écartés fin 2010, pour faire de la place au fils mais également à la fille de Ren, Meng Wanzhou, appelée à être promue DAF de Huawei. Fin 2010, des fuites (Huawei était réputé pour l'opacité de son fonctionnement) ont laissé entendre q'un grave conflit a opposé les membres de l'executive team meeting. Sun Yafang et Xu Zhiping, president de Huawei's products and solutions staff se sont opposé à la nomination de Ren Ping. Xu et Hu Houkun, le Président Strategy and marketing ont finalement démissionné. Lu Ke a été rétrogradé du titre de Président des Ressources Humaines à celui de Vice-Président tandis que le DAF Liang Hua se préparait à partir pour laisser la place à la fille de Ren.

Rappelons en outre que l’actionnariat de Huawei, complexe et très mystérieux, lui donne un pouvoi absolu. Son plus gros actionnaire est un syndicat des salariés (à la structure très nébuleuse, aucune information sur sa composition réelle n'étant publiée) détenant 98.58% des parts. Ren est le second actionnaire avec 1.42% et de fait, prend toutes les décisions. L'entreprise n'est pas côtée en Bourse et se heurte souvent à la méfiance(aux USA, en Inde) quand elle tente des acquisitions étrangères, du fait des liens forts de Ren avec l'Armée.

Fin 2011 Ren Zhengfei a annoncé qu’il mettait en place un système de présidence tournante de 6 mois composé de plusieurs CEO afin dit-il, d’éviter les factions et luttes de pouvoir. Derrière cette apparente "démocratisation" du leadership, se cache une habile stratégie. Le pouvoir n'est plus personalisé, certes, mais ne dit-on pas qu'il faut diviser pour mieux régner? Ren n'en demeure pas moins le vrai leader (en tant que premier actionnaire, qui a déjà réussi à placer sa fille au comité exécutif - quant à son fils, impossible d'avoir une information précise!) même s'il n'apparaît plus dans la lumière...

Han Fei Zi a dit: "le souverain ne prend pas part aux débats. Vide et calme, il ne fait rien mais s'accorde au Dao seul [..] Il ne dit aux autres ni ce qu'ils doivent faire ni comment le faire, mais les laisse accomplir les choses par eux-mêmes. De ses appartements fermés à clé, il contemple les jeux de la cour. Il établit les règles; ainsi chaque chose trouve sa place. L'être méritant reçoit sa récompense; le fautif reçoit un châtiment."

Pour autant, rappelle le maître légiste: "Si le souverain cède la plus petite parcelle de son pouvoir à d'autres, toute la hiérarchie est renversée." Et ce n'est certainement pas l'objectif du patron de Huawei qui a en tête la continuité de sa dynastie.

Le management par "la voie du milieu" dans les entreprises en Chine

Le management occidental avec ses process transparents, identiques pour tous, ses politiques RH d'évaluation et de rémunération à la performance et son style de communication ouvert est à même de répondre au besoin d’équité ( des règles universelles et non pas fonction du statut et des relations dont on peut se prévaloir) des Chinois issus des générations post-1980, ainsi qu'à leur désir d'être soutenus dans leur développement par leur manager direct.

Mais on observe que les managers chinois des entreprises occidentales ont très souvent des références et un mode de fonctionnement bien différent des attentes d'une entreprise occidentale. Leur pratique puise dans la tradition daoïste/confucéenne du pouvoir et vient "hybrider" ces standards et process non-chinois.

La voie du milieu 中庸之道 zhongyong zhidao dont se réclament de nombreux cadres dirigeants chinois suggère l’idée d’équilibre, de modération et d’approprié par la combinaison des extrêmes et des contraires. Elle affecte le style de management, de leadership dont elle incarne même l’idéal, consciemment ou non, pour de nombreux managers chinois. Il s'agit de manager par l’humain et non par les procédures perçues comme « mortes », donc inappropriées à la situation réelle et parfois inhumaines lorsqu’il s’agit de donner un feedback négatif qui fera perdre la face au n-1 : la voie du milieu recommande la rétention d’information garante d’harmonie.

La zhongyong daoïste se trouve ainsi à l’antithèse des comportements voyants, héroïques, agressifs du « winner » souvent associés au leadership en Occident, mais qui sont perçus en Chine comme menaçants pour les supérieurs hiérarchiques. Le leader pratiquant la zhongyong est réservé, évasif et neutre, comme l’eau qui prend la forme de son contenant.

Dans leur article passionnant intitulé « The effect of traditional Chinese fuzzy thinking on Human Resources practices in Mainland China”, Li Yuan and Robert Chia ont étudié les effets concrets de cette "pensée floue" - qu'ils associent directement à zhongyong - sur le style de management des entreprises privée chinoises.

Ainsi dans une entreprise chinoise privée, les tests de personnalité américains ont dû être adaptés au contexte chinois explique le DRH. Aux 4 profils types (tigre, paon, koala et chouette, respectivement sanguin, irritable, flegmatique et mélancolique) est venu s’ajouter le « caméléon » pour qualifier ces managers chinois quadragénaires « capables de contrôler et de choisir leur tempérament en fonction des différentes situations pour se protéger. Leur capacité à cacher leurs émotions et opinions vient de leur expérience et d’une profonde compréhension de zhongyong. »

Zhongyong est fonction du niveau d’éducation, les cols bleus en manquent et ont tendance à s'exprimer de manière assez directe, tandis que “Les cols blancs préfèrent cacher leurs sentiments. Plus on connaît le code éthique et les règles de zhongyong, moins on devient franc. »

Cette étude de cas nous rappelle un élément essentiel du management et de la communication en Chine: leur absolue contextualité. On ne s'adresse pas de la même façon à un subordonné ou à un égal, on ne manage pas tous les collaborateurs selon un comportement standard: dur avec les opérateurs de base, plus chaleureux avec les n-1 (notamment durant les activités de team building), formel à l'extrême pendant les réunions, déférent avec ses propres supérieurs hiérarchiques, le manager chinois a de multiples facettes qui rendent difficile l'évaluation de ses compétences de leadership (le fameux 360°C).

L’âge des collaborateurs est aussi à prendre en compte, selon un General Manager chinois : « Les post-80 ont tendance à s’exprimer plus librement et peuvent contester les résultats de l’évaluation de leur performance. Cependant, après 30 ans, la plupart des Chinois préfèrent garder le silence et éviter toute confrontation. Le temps et l‘expérience arrondissent leurs angles et leur fait comprendre la véritable essence de zhongyong.”

Ces informations sont fondamentales pour une entreprise française opérant en Chine. Même si le mode de recrutement sélectionne les collaborateurs chinois les plus à même de communiquer sur un mode occidental explicite et direct, il serait naïf de croire que ces derniers sont totalement dépourvus de zhongyong, surtout au moment où ils accèdent à leur tour au statut tant désiré de manager...

Zhongyong, en empêchant une communication ouverte, produit un leadership « distant » bien éloigné des attentes des jeunes collaborateurs chinois en demande de soutien, de développement personnel et de carrière.

Zhongyong, en prônant l'adaptation du comportement managérial à chaque interlocuteur, laisse planer un sentiment d'injustice et mine la confiance des collaborateurs chinois dans le système d'évaluation de l'entreprise, puisqu'au final, l'essentiel est d'avoir pu nouer une bonne relation avec le manager direct - exactement comme dans les entreprises chinoises paternaliste!

Souvent les managers chinois n’ont pas vraiment conscience de la contradiction entre leurs propres pratiques et les valeurs de l’entreprise occidentale qu’ils sont pourtant censés incarner, et par là-même de l'effet démobilisateur du management par zhongyong .

Une hypothèse est qu’ils ne perçoivent peut-être pas cette contradiction! En effet, le mode de pensée daoïste est non-binaire: il s'accommode très bien des oppositions qu'il combine et annihile pour produire de l’harmonie. D'où la pertinence des démarches individuelles de prises de conscience, plus à même de produire du changement que les programmes volontaristes qui ne font que glisser sur des certitudes bien ancrées.

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Quelques détails sur la R&D en Chine

Le magazine Connexion de la CCIFC consacre son numéro 36 (téléchargeable gratuitement) à "La R&D en Chine". La plupart des spécialistes français interrogés soulignent les spécificités chinoises, à commencer par le principal obstacle: celui des Ressources Humaines.

Selon P. Nédellec, directeur du CNRS en Chine, "On est frappé par la pléthore d'infrastructures de recherche contenant de larges espaces de travail ou d'expérimentation sur-équipés, mais trop souvent inoccupés ou occupés par des étudiants en mal d'encadrement."

Les investissements chinois sont énormes mais pas encore bien rentabilisés en terme de résultats. Ainsi "les entreprises étrangères et JV représentent 16,2% du total des entreprises installées dans les parcs technologiques et plus de 79% des exportations."

Si la Chine est en passe de devenir le 1er pays en terme de dépôt de brevets, "un quart de ces brevets ont été déposés par uniquement deux géants locaux des télécoms, ZTE et Huawei. De plus seuls 19% s'apparentent à des brevets d'invention dont une grande partie est déposée par des structures étrangères qui restent donc encore la principale source d'innovation du pays." Parmi ces groupes qui figurent dans la listes des 10 premiers déposants de brevets: Sony, Toyota et BASF.

La R&D chinoise repose beaucoup sur les universités qui sont mises au services des entreprises, Shanghai Jiaotong arrivant ainsi en 3e position en terme de dépôt de brevets.

Pour ce qui concerne les groupes français, ils sont impliqués dans 20 centres de R&D à Shanghai, 10 à Beijing, 4 à Shenzhen en encore une autre dizaine disséminée dans plusieurs villes. On remarque notamment Sanofi, Valeo, Schneider, Legrand présents dans plusieurs provinces, mais aussi ST et Roquette.

Selon le consulat de France, les centre R&D français sont "récents (entre 5 et 10 ans) et la taille des effectifs oscille entre 100 et 200 personnes par centre de recherche. Pour la plupart des entreprises, on compte entre 5 et 6% d'expatriés. Le profil du personnel est également intéressant à plusieurs niveaux: origine géographique (45% des entreprises emploient plus de 40% de Shanghaiens), niveau d'études élevé (...) le coût de la main d'oeuvre de représente pas un facteur déterminant dans la décision d'installer un centre de R&D en Chine. En effet, le turn over, le besoin de formation en interne, les différences culturelles augmentent significativement ce coût."

Sans parler des "mesures spécifiques", légales et surtout financières, pour tenter de retenir au moins 12% du personnel jugé stratégique et hautement convoité par les concurrents.
Enfin, on apparend incidemment que "la plupart de nos chercheurs sont aux USA et en France" (Sanofi) ou que "Notre équipe compte 13 personnes dont 6 Chinois" (EDF).

Les RH en Chine, rapport 2011

S'appuyant notamment sur une publication de BlessingWhite datant de janvier 2011 ("Employee engagement report 2011"), E. Abbé et F. Blanc publient un intéressant article sur les RH en Chine:

http://www.consulfrance-shanghai.org/Les-ressources-humaines-un-element-d-importance-croissante-pour-le-succes-des-entreprises.html?lang=fr.

On y lit notamment que: "L’engagement des employés dans leur entreprise est le plus faible au monde. Pire: contrairement aux autres pays, il augmente peu avec le niveau de responsabilités: les cadres supérieurs sont un peu plus engagés que la moyenne ; mais les cadres moyens le sont moins que les responsables d’exécution." Avec un taux de 16% contre 19%.

L'étude de BlessingWhite distingue les résultats selon les générations. Ainsi, entre 48 et 60 ans, le taux d’engagement atteind 60% (en additionnant les "moyennement engagés" 29% + 31% "très engagés"). Le taux chute à 42 % (soit 26%+16%) pour la génération des 47 à 35 ans. Il n'est plus que de 35 % pour les balinghou (enfants unique 'post 1980') qui ont moins de 34 ans.

Parmi cette jeune génération, 33% se dit "désengagé".

Les employés engagés restent pour ce qu'ils donnent à l'entreprise, les désengagés pour ce qu'ils en reçoivent.

Une analyse par fonctions montre que les Ressources Humaines sont les moins engagés (13%) et les Sales guère plus avec 16%. Les plus engagés sont les "Operations/Logistics" avec seulement 23%. L'analyse sectorielle révèle que le plus fort taux d'engagement réside dans le secteur des Biotechnologies (24%) et le plus faible dans celui des "produits de consommation courante" (9%).

La taille de l'entreprise joue un rôle prépondérant dans l'engagement: il serait en moyenne de 24% dans les groupes de + de 10000 employés, contre 15% dans les entreprises de moins de 1000 personnes.

Leviers de l'engagement:

Satisfaction: les perspectives de carrière et de développement (formation) continuent d'être un levier de la motivation et de la rétention pour 32% des personnes interrogées. Viennent ensuite: "plus d'opportunités de faire ce que je sais le mieux faire" (20%) et "plus de challenges dans le travail" (12%).

Contribution: "un feedback régulier et personnalisé sur mon travail" est le facteur n°1 (25% des personnes interrogées) suivi de "development opportunities and training" (23%).

Rétention: 55% des personnes interrogés pensent rester dans leur entreprise mais le nombre d'employés qui veulent démissionner dans l'année a triplé en 2 ans: 16% contre 5% en 2008. Parmi eux, 18% sont des balinghou.

Il n'est pas surprenant que 83% des "engagés" aient l'intention de rester ainsi que 60% des "moyennement engagés". Dans cette catégorie, la décision de quitter l'entreprise peut provenir: 1°) du manque d'opportunités de carrière

2°) du désir de chagement.

Confiance dans les leaders:

93% des "engagés" ont confiance dans leur manager direct contre 65% des "désengagés". 90% des "engagés" ont confiance dans les hauts dirigeants de l'entreprise contre 44% des "désengagés".

L'étude montre que le plus difficile pour les managers chinois semble être:

1) de donner un feedback régulier et personnalisé

2) de créer un sentiment d'appartenance (cette dernière action étant, selon l'étude, celle qui a le plus d'impact sur le niveau d'engagement)

Il existerait 2 attentes déçues à l'égard des hauts dirigeants chinois:

1) créer un environnement favorisant la performance

2) la capacité à donner du sens ("linking the work of the organization to a larger purpose")

Voilà qui semble bien paradoxal, et nous donne à réfléchir...

Comprendre le capitalisme chinois

Un chercheur chinois nommé Nan Lin publiait en 2010 un passionnant article intitulé: "Capitalism in China, A centrally managed Capitalism (CMC) and Its Future" dans la Management Organization Review dédiée au management en Chine.

Il montre en détail que le capitalisme d'Etat chinois joue un rôle essentiel dans tous les aspects de l'économie. Les entreprises d'Etat (EE) et affiliées sont en compétition avec les autres sur le marché et leurs élites bénéficient des mêmes gratifications que les autres capitalistes. Cependant ces cadres obéissent aux diktats de l'Etat plutôt qu'à ceux des comités de directions et des actionnaires. Le marché "libre" dit Nan Lin est asymétrique en faveur des EE qui ont toutes les facilités d'accès au crédit et aux ressources (ex: terre, matières premières, etc...) à la fois en Chine et à l'étranger.

Mais comment l'Etat contrôle-t-il et manage-t-il les top managers de ces entreprises, au-delà des habituels systèmes de rémunération à la performance?

Nan Lin analyse la structure d'incitative (et punitive) qui motive et pousse ces hauts dirigeants et leurs entreprises à répondre à ses attentes.

Récompense et Contrôle du Personnel

Le Département d'Organisation Central est l'un des bureaux les plus puissants du parti. Il recrute, nomme, évalue, promeut et destitue les centaines de cadres du Parti et du gouvernement au niveau central, régional et municipal, et détient un dossier sur chacune de ces personnes dans toutes les organisations de type: EE, mdédis, universités, institutions, fondations etc... Les entreprises ne font pas exception puisque dans chacune il y a un un secrétaire du Parti et un bureau du Parti. Chez Geely, le groupe privé qui a acquis Volvo, c'est le fondateur et PDG Li Shufu qui tient ce rôle lui-même.

Mobilité et incitations sont synchronisées dans les arènes politiques et économiques. On observe une grande mobilité du personnel qui fait des allers-retours de la hiérarchie politique vers les EE et affiliées.

Récompense et Contrôle des Organisations

Chaque EE et affiliée, chaque organisation, chaque unité de travail a un rang parallèle et similaire aux unités militaires. Par exemple, une université nationale de premier plan comme Qinghua Daxue porte le rang de "division" et une université local de "régiment". Dans une moindre mesure, les rangs s'appliquent aux entreprises en fonction de leur rayonnement et de leur taille. Les postes dans ces entreprises sont ssimilables à des grades, ce qui permet le transfert aisé du personnel à travers les organisations publiques. Par exemple les PDG des companies pétrolières, minières, métallurgiques et des banques (EE) font régulièrement l'objet de "rotations" y compris dans d'autres secteurs d'activités.

La performance individuelle (économique) est un critère de promotion dans la sphère politique, ce qui contribue à l'affermissement d'une technocratie.

Cette interpénétration du politique et de l'économie ne se limite pas aux entreprises publiques. Ainsi Niu Gensheng le patron de Mengniu (entreprise privée) impliqué dans un scandale de lait contaminé a été forcé de vendre 20% de ses parts à une EE qui a pris le contrôle de la principale filiale du groupe.

L'Etat-Parti maintient un fort contrôle sur les principales entreprises de la plupart des secteurs: automobile, télécommunications, transports, ainsi que sur les groupes affiliés aux gouvernements locaux par le capital, le personnel et autres relations.

Beaucoup des soit disant entreprises privées (qu'on appelle d'ailleurs pudiquement minying 民营 "populaire" plutôt que siying 私营 "privée", nuance subtile) telles que Huawei, Lenovo, Haier, Chery, tous élus champions nationaux (et fers de lance de la politique de conquête du marché mondial 走出中国 zouchu Zhongguo (sortir de Chine) sont en fait étroitement liées à des organismes publics (universités, académies or gouvernements locaux) garants de la cohérence de la politique industrielle chinoise. Par exemple, le principal actionnaire de Lenovo était l'académie des Sciences.

Contrôle du Capital et du Commerce

Toutes les banques sont publiques et sous le contrôle d'un Vice Premier au niveau du Conseil d'Etat. Elles sont le fer de lance de la politique industrielle et commerciale et ont largement contribué au plan de relance de 2008. Elles ont permis la vague d'acquisitions de groupes automobiles occidentaux également, en consentant des prêts sans intérêts.

Les flux de capitaux sont à double sens. L'Etat reçoit les dividendes de ses participations (en tant que propriétaire à 100% ou actionnaire) dans de nombreuses entreprises, qui représentent 26% de ses revenus.

Chaque fois que la Chine signe un accord commercial à l'étranger, elle s'engage inévitablement à fournir des infrastructures et à mettre en place des projets d'exploration de ressources naturelles. Ce sont toujours ses entreprises publiques ou affiliées qui bénéficient des budgets alloués.

L'aspect positif de ce capitalisme d'Etat est son efficacité dans le développement du pays, la face sombre, souligne Nan Lin, est la corruption qui accompagne nécessairement une telle imbrication du politique et de l'économique.

Il conclut en reprenant la notion deux fois millénaires évoquée par Deng Xiaoping en 1979: la modernisation de la Chine allait permettre d'atteindre Xiaokang 小康 la "petite prospérité".

Evoquée dans le Classique des Rites, cette société aurait succédée à la société idéale ou régnait Datong 大同 grande Harmonie. On peut considérer qu'aujourd'hui l'objectif de prospérité modeste a bien été atteint en Chine. Quand à l'Harmonie ...

Réciprocité, un concept clé du management en Chine

Dans l'excellente Organization and Management Review consacrée au management chinois et dirigée par la brillante chercheuse sino-américaine Anne Tsui dont nous citons souvent les travaux, J. B. Wu et son équipe présentent leur enquête conernant l'influence de la notion de réciprocité sur la rétention des collaborateurs chinois.

C'est en effet une clé essentielle de compréhension de toute relation professionnelle. La réciprocité dans l'échange de face et de services qui permet l'existence d'un guanxi (relation de confiance, porte d'entrée, réseau...) se fonde sur la notion de "dette de face" qui est la forme d'engagement la plus implicante et remplace le contrat.

Les chercheurs de Wu se sont penchés sur les facteurs d'engagement d'un manager chinois à l'égard de son employeur. Ils ont considéré 4 éléments pour préparer leur questionnaire: empowerment psychologique, engagement affectif, intention de démissionner, confiance dans l'organisation.

L'enquête réalisée auprès de managers chinois inscrits à des programmes de MBA distingue ainsi 3 formes de réciprocité:

一般性互惠 Generalized Reciprocity (altruisme de l'entreprise sans contrepartie du collaborateur)

My organization would do something for me without any strings attached.

My organization takes care of me in ways that exceed my contribution to the organization.

平均互惠 Balanced Reciprocity (relation donnant-donnant)

It seems important to my company that my efforts are equivalent to what I receive from the company.

If I do my best and perform well, my organization will give me the opportunity for promotion.

消极的互惠 Negative Reciprocity (absence de contrepartie de l'entreprise)
My organization expects more from me than it gives me in return.
My organization only cares about its own benefits and never cares about my career or living.



Les résultats démontrent "scientifiquement" une réalité aisément observable mais qu'il est bon de rappeler:

Les entreprises ayant des politiques RH altruistes sans exiger de contrepartie (réciprocité généralisée) ne suscitent pas un sentiment "d'obligation" (morale) mais, pour autant, les employés n'expriment pas le désir de démissionner. En effet, ce type de politique est positivement associé avec la confiance en soi, l'engagement affectif et la confiance dans l'entreprise.

A l'inverse, les managers chinois interrogés n'éprouvent aucun sentiment d'engagement à l'égard d'une entreprise faisant preuve de negative reciprocity c'est à dire exigeante sur la performance mais négligente en terme de développement des personnes et des carrières.

Les chercheurs s'étonnent que les politiques RH "donnant-donnant" dites "balanced reciprocity" ne suscitent pas moins d'engagement que les politiques RH altruistes dites "generalized reciprocity".

Leur explication réside dans les "traditions chinoises": les Chinois interprètent la réciprocité équilibrée (balanced) comme une forme d'échange social qu'ils connaissent bien. Dans la société chinoise où la norme de dette financière et socio-émotionnelle est essentielle pour nourrir les relations (le guanxi) exiger le "remboursement" ou retour immédiat est non seulement approprié mais légitime en particulier lorsque l'organisation est à l'origine du process d'échange. Interprétant le donnant-donnant de la réciprocité équilibrée comme un signe de confiance et d'investissement dans les Ressources Humaines de l'entreprise, les employés chinois répondent positivement du fait de leur forte adhésion à la norme de réciprocité. Par contraste, les Occidentaux perçoivent la réciprocité équilibrée comme une transaction économique et ne s'attendent pas à recevoir un retour immédiat dans l'échange social.

Le fait que la réciprocité équilibrée et généralisée aient les mêmes effets soulève des implications pratiques sur le management dans les entreprises en Chine. La pertinence des politiques de rémunération à la performance (réciprocité équilibrée) ne fait plus question et leur coût est moindre (et plus quantifiable!) que celui de la réciprocité généralisée selon les auteurs. Elle stimule la confiance dans l'entreprise et la rétention.

Mais il faudrait ajouter aux conclusions de ce cette étude que si une politique de réciprocité équilibrée est essentielle, elle ne suffit pas à susciter un réel
engagement. Selon moi le lien entre un employé chinois et son entreprise est encore trop abstrait ce qui prive cette réciprocité de "sentiment". Si l'on remplace "entreprise par "manager", la démonstration ci-dessus prend toute sa force.

C'est avant tout la relation au manager qui se doit d'être réciproque. Toute la difficulté consiste à convaincre les managers chinois qu'ils ont quelque chose à gagner à développer leurs équipes.