La Chine: usine à matière grise

La Chine a réussi l'exploit de multiplier par plus de 3 le nombre de diplômés en 10 ans: de 1,8 million à 5, 6 millions en 2008.
Cette "révolution" a aussi des effets négatifs: chômage massif de jeunes diplômés que le marché du travail ne peut pas absorber. L'écart se creuse avec les cols blancs qualifiés que les entreprises s'arrachent.
Autre phénomène intéressant lié à la "massification" de l'enseignement supérieur: la Chine, dont le gouverement encourage depuis peu l'effort de R&D, attire de plus en plus de centres de recherche étrangers.Au Zizhu Science Park, le dernier-né des cinq parcs high-tech de Shanghaï, 80% des entreprises sont là pour faire de la recherche. Il y a très peu de fabrication. Dans le domaine du logiciel, symbole par excellence du leadership technologique américain, la percée chinoise est importante: "Très peu de gens se rendent compte combien la Chine a investi dans le développement de programmes informatiques: comme c'est en chinois, on en est moins conscient que pour l´Inde, où tout est en anglais. Mais vous pouvez être sûr que dans quelques années va émerger en Chine un distributeur indépendant majeur de logiciels", explique Pierre Haren, le fondateur et président d´Ilog.

"Cette "mise à jour" intellectuelle est indissociable d´un autre mouvement: l´envoi d´étudiants chinois à l´étranger. Cette migration des cerveaux, l´une des plus prodigieuses de l´histoire moderne, a longtemps laissé croire que la Chine accusait un "déficit" en intelligence. Car sur les 1,21 million de Chinois qui ont étudié à l´étranger entre 1978 et 2007, 319.700 sont revenus en Chine soit 1/4 seulement. Maintenant on ne parle plus de migration des cerveaux, mais de circulation des cerveaux, avec beaucoup d´allers et retours. "Au départ, ceux qui ne revenaient pas étaient considérés comme des traîtres. Ensuite, vous avez eu toutes sortes d´incitations au retour: on offre des bourses pour les scientifiques, des avantages matériels. C´est encore vrai, mais le ton a aussi complètement changé: le gouvernement dit: Restez à l´étranger si vous voulez, grâce à vos réseaux sur place, vous êtes pour nous des atouts là-bas", explique Shen Wei, un Shanghaïen qui enseigne à l´ESSCA d'Angers. Les cerveaux chinois font dorénavant partie d'une stratégie de développement du "soft power" de la Chine dans le monde.
(Source : L’Expression)

Le gouvernement chinois impose son syndicat officiel en Chine

Toutes les entreprises à capitaux étrangers en Chine seront syndiquées vers la fin de l'année prochaine. Il s'agit de laisser entrer le syndiicat unique (ACFTU) dans plus de 4000 compagnies étrangères. 82% d'entre elles se sont déjà pliées à cette nouvelle mesure.
« La plupart des compagnies étrangères ont coopéré, surtout qu'elles savent qu'elles doivent obéir aux lois chinoises si elles mènent une activité économique en Chine », déclare une dirigeante de l'ACFTU qui souligne avoir parfois rencontré une « forte résistance »: « Certaines compagnies américaines, comme Wyeth, Microsoft, 3M, AstraZeneca et PwC ont été peu coopératives en utilisant plusieurs prétextes pour reporter la création des syndicats".

Cette réticence s'explique surtout par la crainte légitime d'une intrusion du gouvernement au sein des entreprises étrangères. Tel est bien l'objectif, sous couvert d'un discours sur la "protection des intérêts de travailleurs chinois". Ces derniers ont toujours été mieux protégés dans les entreprises étrangères que dans les sociétés chinoises réputées pour leur tendance au non-respect des lois du travail.
En effet, le syndicat unique chinois n'a pas grand chose à voir avec ses homologues occidentaux. L'ACFTU se caractérise par sa tendance à prendre le parti de la direction et ne prône jamais la confrontation ni la grève comme mode d'expression des revendications.

Le représentant général de l'ACFTU Yang Honglin a déclaré que "Certaines compagnies étrangères ont toujours des idées erronées sur le syndicalisme."
Cette remarque prend toute sa signification quand on sait que les entreprises chinoises expliquent leur réticences à investir en France par ce quelles appellent "le trop grand poids des syndicats", les grèves fréquentes, et bien sûr la législation du travail!

Développement du Contrat de Travail en Chine

La nouvelle loi sur les contrats de travail a commencé à produire des effets positifs depuis son entrée en vigueur le premier janvier 2008. Le taux de signature de contrats de travail a sensiblement augmenté dans les entreprises chinoises. Pour rappel, avant cette loi, 70% des salariés chinois travaillaient sans contrat. Par conséquence, le fonds de sécurité sociale a grandi d'autant. On observe aussi une baisse du nombre de contrats à court terme.

L'entrée en application de nouvelles provisions a pour but de clarifier les malentendus soulevés par la loi existante. Par exemple, elles spécifient les circonstances dans lesquelles les employeurs ou les employés sont autorisés à dénoncer unilatéralement le contrat qui les lie.
"Par ces nouvelles régulations, nous présentons clairement les conditions dans lesquelles les contrats qui ne spécifient aucune date de fin peuvent être rompus par une seule des deux parties. Ceci permet de tordre le cou au malentendu qui consistait à penser que ces contrats étaient signés pour la vie." On peut voir ici une remise en cause du principe du "bol de riz en fer" qui prévalait dans les entreprises d'Etat (unités de travail: danwei) responsables de leurs salariés "du berceau au tombeau".
Le ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale a aussi déclaré qu'il rédige actuellement un projet de réglementation dans lequel les contrats d'assurance pourront être "suivre" les travailleurs migrants d'un employeur à l'autre, d'une province à l'autre, ce qui n'est pas encore le cas et pose problème.
Ces données indiquent que la volonté du gouvernement de mieux protéger les droits des salariés dans le cadre de sa politique de développement d'une "société harmonieuse" semble suivie de résultats concrets. Il est crucial pour la Chine de réduire sa dépendance aux exportations, et donc d'accroître le pouvoir d'achat des plus pauvres pour développer la consommation interne. En parallèle, elle doit réduire les fortes inégalités porteuses de conflits sociaux. Cet ajustement se fait au détriment des entreprises chinoises qui y voient un coup porté à leur compétitivité, et provoque des restructurations dans l'industrie locale. Même si rien ne garantit que l'Etat central pourra imposer ces nouvelles règles du travail au niveau des provinces qui échappent souvent à son influence et se caractérisent par la collusion entre dirigeants politiques et businessmen locaux, la perspective pour les ouvriers chinois d'avoir des "droits" constitue une avancée fondamentale.

Comment les entreprises suisses évaluent leurs salariés chinois

Suite de notre résumé de l'étude suisse: "The China Human Resources Paradox, Dealing Successfully with People Shortages in the Land of Billions"
Le niveau de satisfaction des entreprises suisses à l'égard de leurs salariés chinois laisse la place à beaucoup d'amélioration dans chacun des 4 critères (4C: Commitment, Competence, Cost-effectiveness, Congruence (= adéquation) ). Même si l'engagement et la compétence figurent en tête des 4C, ils sont cependant en-dessous du niveau de satisfaction (= 75%) attendu par les entreprises suisses en Chine:

Level of Satisfaction with Employees
• Employee Commitment 70%
• Employee Competence satisfaisant 70%
• Employee Cost-effectiveness 66%
• Employee Congruence 64%

Causes de la moindre satisfaction des entreprises suisses à l'égard de leurs salariés chinois:
•Manque de compétence et d’expérience 67%
•Manque de profils adéquats sur le marché 65%
•Manque d’éducation personnelle/familiale 56%
•Manque de capacité d’apprendre 47%

Il me semble que le critère "Manque d’éducation personnelle/familiale" manque lui-même de précision voire de pertinence. Je suppose qu'il recouvre les "soft skills" telles que: esprit critique, capacité à donner du feedback, autonomie, prise d'initiatives... comportements parfaitement en phase avec les valeurs occidentales, mais qui s'opposent à l'exigence d'harmonie (évitement du conflit, respect du statut social...) de la culture confucéenne et mettent en danger la "face" des uns et des autres.
Selons les auteurs du rapport, ces réultats illustrent les lacunes du système éducatif chinois, ainsi que la jeunesse de la main d'oeuvre qui souffre d'un manque d'expérience en général.
Nous présenterons dans le prochain post quelques éléments de politique RH mis en place par des filiales d'origine suisse pour s'adapter au contexte chinois et mieux répondre aux attentes des salariés locaux.

Enquête sur les pratiques RH des entreprises suisses en Chine

Une étude vient de paraître en Suisse "The China Human Resources Paradox, Dealing Successfully with People Shortages in the Land of Billions - based on the results of the Swiss China HRM Survey...". Un très utile panorama des ressources humaines en Chine en 215 pages dont je résumerai ici les aspects les plus intéressants. Aujourd'hui:

Pourquoi les employés partent.. et pourquoi ils restent: 91 salariés chinois de 6 entreprises suisses ont répondu au questionnaire suivant:

Les 5 premières Raisons de démissionner :

1) the career prospect were limited 76%

2) The training was not according to my needs 58%

3) I was discontent with the company's management style 56%

4) The work-life balance was too limited (overwork, flex-time) 54%

5) I was not able to use my skills and knowledge 52%

Les 5 premières Raisons de rester dans une entreprise:

1) I receive personal development and training 70%

2) I have good working relationships 66%

3) I have career prospects 64%

4) I reveive additional welfare 60%

5) The company is successful and growing fast 56%

En d'autres termes, les éléments jugés fondamentaux par ces employés sont:

- le développement personnel: perspectives de carrière et formation

- une bonne ambiance de travail: le style de management et les relations professionnelles

Un résultat qui n'est pas nouveau pour MANAGEMENT INTERCULTUREL CHINE dont le credo est: L'efficacité de la gestion des RH en Chine passe par une amélioration de la communication interculturelle avec les Chinois et l'adaptation du style de management français aux valeurs et attentes des salariés chinois!
Il est possible de travailler à l'instauration d'une bonne ambiance de travail motivante pour les Chinois, et à un coût bien moindre que tous les incentives dont je ne conteste pas l'utilité, mais qui ne sauraient combler le "besoin relationnel" des salariés chinois.

On notera que seule une enquête qualitative (telle que celle que j'ai mené dans "Manager en Chine, les managers français vus par leurs collaborateurs chinois", Chloé Ascencio, L'Harmattan 2007 ) permet d'obtenir ce genre de résultats. Les enquêtes quantitatives par questionnaire pratiquées par les grands cabinets RH en Chine mettent toujours en exergue le facteur rémunération, et le surestiment gravement, car leurs méthodes de sondage "industrielles" évacuent la dimension fondamentale de la "relation guanxi" et de la confiance qui doit nécessairement s'instaurer avec les personnes interrogées dès lors que l'on souhaite obtenir un feedback pertinent de leur part.
Très souvent, c'est parce que l'on ne sait pas pourquoi un salarié chinois a démissionné qu'on en déduit que c'est pour une meilleure rémunération. Or on confond souvent la cause et la conséquence de la démission. En effet, c'est la situation de pénurie de talents qui entraîne presque automatiquement une augmentation de salaire d'environ 25% à chaque changement de poste.
La suite de l'analyse de "The China Human Resources Paradox" dans mon prochain article....

Inefficacité des stratégies de rétention fondées sur les "incentives"

Le cabinet américain Hudson a réalisé une étude sur les RH en Asie au 1e trimestre 2008; 61% des entreprises interrogées prévoient d'accroître leurs recrutements en Chine l'année prochaine, avec ce problème permanent de pénurie de managers et d'augmentation des prétentions salariale de ces derniers, en Chine bien plus que dans aucun marché asiatique. Sachant qu'il faut au moins 20% d'augmentation de salaire pour qu'un salarié accepte de décrocher quand un chasseur de tête l'appelle.
Les chiffres concernant les bonus sont également plus élevés en Chine que dans le reste de l'Asie: selon Hudson, 66% des entreprises interrogées prévoient de verser des "discretionary bonuses" de plus de 10%, ce qui est vraiment un minimum sachant que les bonus liés à la performance représentent en général 2 à 3 mois de salaire en Chine. Le taux moyen d'augmentation de salaire interne est de 9% par an, et de 25% en cas de changements d'emploi, avec un taux de rétention du personnel qualifié de seulement 18 mois. Hudson’s Shanghai GM, Angie Egan says: “Employers are having to give both the highest salary increases and the largest bonuses in the markets surveyed in Asia but this strategy does not seem to be working, as they are also facing the highest staff turnover rates.”
C'est donc bien la preuve que les entreprises doivent jouer sur d'autres facteurs que l'argent pour fidéliser leurs talents chinois: les opportunités de formation et de carrière (mobilité interne) et la qualité du management (améliorer la communication et les relations interpersonnelles).
Chloé Ascencio interculturelchine@orange.fr

Les salariés chinois et leur relation au travail

Relever le challenge des RH en Chine dépend de beaucoup de facteurs, mais l’un des plus critiques est l'approche historique des salariés chinois et de leur relation au travail. Les entreprises chinoises ont en grande partie inexploitée la dimension du lien engagement et performance de leurs collaborateurs. Selon une étude de Towers Perrin, menée entre 1996 et 2007, le niveau d’engagement des salariés chinois est nationalement assez faible: 15 % (comparé à une moyenne mondiale de 21 %). Beaucoup plus problématique, 34% de salariés chinois se disent totalement désengagés.Cela a non seulement des implications dans la productivité et la performance, mais aussi en ce qui concerne la gestion des talents, puisque les salariés fortement engagés sont davantage fidèles à leur employeur que leurs collègues désengagés.
En 2007, les 2/3 des salariés chinois estiment que l’entreprise dans laquelle ils travaillent est bien gérée (contre 58 % en 1996). Les 3/4 d’entre eux pensent que leurs Directions ont une stratégie claire pour le moment, (en hausse : 68 % en 1996). Et 80 % affirment que la Direction Générale a une vision claire sur le futur (contre 76% en 1996).
Historiquement, on a attendu que les managers des entreprises chinoises prennent toutes les décisions et que leurs équipes les appliquent. Pourtant, depuis 10 ans, cette approche évolue positivement. En 1996, 70 % des salariés chinois déclaraient leur respect pour ce système "top-down", alors qu’en 2007, ils étaient 79 %. En 1996, 66 % des salariés chinois indiquaient que leurs managers sollicitaient peu leur opinion, contre 55 % en 2007.
Il incombe à la Direction de fixer des objectifs pour que ces équipes soient efficaces : 50 % des salariés déclarent que leurs objectifs de travail changent trop fréquemment pour s’impliquer totalement; 40 % parlent de temps gaspillé.
Tandis que le salarié chinois de 1996 acceptait ce degré d’inefficacité organisationnelle et le manque d’implication de ses managers, celui de 2007 a des attentes différentes.
Malgré la croissance économique spectaculaire du pays, le niveau de satisfaction des salariés chinois vis-à-vis de leur rémunération a baissé en 10 ans, passant de 27 % à 24 %. Ce taux est bien au-dessous des niveaux de satisfaction des pays voisins. On constate également que la satisfaction sur l’équité salariale a baissé de 11% (de 47 % en 1996 à 38 % en 2007). De plus, la satisfaction de salariés de différentiels externes a baissé aussi, de 33 % à 31 %.
Cette baisse indique une frustration pouvant conduire à une érosion plus sérieuse de l'engagement des salariés et de leur performance. L’équité salariale est déterminante pour les salariés. Ils ont besoin de savoir que l’entreprise met en place un système de rétribution impartiale, qui les récompense à leur juste valeur.
Selon l'étude Towers Perrin, la plus récente réalisée auprès de salariés, le principal facteur d’engagement est la perception des salariés que l’entreprise leur offre des opportunités de carrière. Pourtant, seulement 49 % des salariés chinois interrogés pensent que leur entreprise à progressé sur ce sujet.
Ces éléments renforcent notre conviction de la nécessité de prendre en compte les valeurs et les attentes spécifiques des salariés chinois dans la Gestion des RH et le management local, ce qui va bien entendu à l'encontre de la tendance des groupes occidentaux à standardiser leurs process. Think global, act local dit l'adage...