Comment les entreprises suisses évaluent leurs salariés chinois

Suite de notre résumé de l'étude suisse: "The China Human Resources Paradox, Dealing Successfully with People Shortages in the Land of Billions"
Le niveau de satisfaction des entreprises suisses à l'égard de leurs salariés chinois laisse la place à beaucoup d'amélioration dans chacun des 4 critères (4C: Commitment, Competence, Cost-effectiveness, Congruence (= adéquation) ). Même si l'engagement et la compétence figurent en tête des 4C, ils sont cependant en-dessous du niveau de satisfaction (= 75%) attendu par les entreprises suisses en Chine:

Level of Satisfaction with Employees
• Employee Commitment 70%
• Employee Competence satisfaisant 70%
• Employee Cost-effectiveness 66%
• Employee Congruence 64%

Causes de la moindre satisfaction des entreprises suisses à l'égard de leurs salariés chinois:
•Manque de compétence et d’expérience 67%
•Manque de profils adéquats sur le marché 65%
•Manque d’éducation personnelle/familiale 56%
•Manque de capacité d’apprendre 47%

Il me semble que le critère "Manque d’éducation personnelle/familiale" manque lui-même de précision voire de pertinence. Je suppose qu'il recouvre les "soft skills" telles que: esprit critique, capacité à donner du feedback, autonomie, prise d'initiatives... comportements parfaitement en phase avec les valeurs occidentales, mais qui s'opposent à l'exigence d'harmonie (évitement du conflit, respect du statut social...) de la culture confucéenne et mettent en danger la "face" des uns et des autres.
Selons les auteurs du rapport, ces réultats illustrent les lacunes du système éducatif chinois, ainsi que la jeunesse de la main d'oeuvre qui souffre d'un manque d'expérience en général.
Nous présenterons dans le prochain post quelques éléments de politique RH mis en place par des filiales d'origine suisse pour s'adapter au contexte chinois et mieux répondre aux attentes des salariés locaux.

Enquête sur les pratiques RH des entreprises suisses en Chine

Une étude vient de paraître en Suisse "The China Human Resources Paradox, Dealing Successfully with People Shortages in the Land of Billions - based on the results of the Swiss China HRM Survey...". Un très utile panorama des ressources humaines en Chine en 215 pages dont je résumerai ici les aspects les plus intéressants. Aujourd'hui:

Pourquoi les employés partent.. et pourquoi ils restent: 91 salariés chinois de 6 entreprises suisses ont répondu au questionnaire suivant:

Les 5 premières Raisons de démissionner :

1) the career prospect were limited 76%

2) The training was not according to my needs 58%

3) I was discontent with the company's management style 56%

4) The work-life balance was too limited (overwork, flex-time) 54%

5) I was not able to use my skills and knowledge 52%

Les 5 premières Raisons de rester dans une entreprise:

1) I receive personal development and training 70%

2) I have good working relationships 66%

3) I have career prospects 64%

4) I reveive additional welfare 60%

5) The company is successful and growing fast 56%

En d'autres termes, les éléments jugés fondamentaux par ces employés sont:

- le développement personnel: perspectives de carrière et formation

- une bonne ambiance de travail: le style de management et les relations professionnelles

Un résultat qui n'est pas nouveau pour MANAGEMENT INTERCULTUREL CHINE dont le credo est: L'efficacité de la gestion des RH en Chine passe par une amélioration de la communication interculturelle avec les Chinois et l'adaptation du style de management français aux valeurs et attentes des salariés chinois!
Il est possible de travailler à l'instauration d'une bonne ambiance de travail motivante pour les Chinois, et à un coût bien moindre que tous les incentives dont je ne conteste pas l'utilité, mais qui ne sauraient combler le "besoin relationnel" des salariés chinois.

On notera que seule une enquête qualitative (telle que celle que j'ai mené dans "Manager en Chine, les managers français vus par leurs collaborateurs chinois", Chloé Ascencio, L'Harmattan 2007 ) permet d'obtenir ce genre de résultats. Les enquêtes quantitatives par questionnaire pratiquées par les grands cabinets RH en Chine mettent toujours en exergue le facteur rémunération, et le surestiment gravement, car leurs méthodes de sondage "industrielles" évacuent la dimension fondamentale de la "relation guanxi" et de la confiance qui doit nécessairement s'instaurer avec les personnes interrogées dès lors que l'on souhaite obtenir un feedback pertinent de leur part.
Très souvent, c'est parce que l'on ne sait pas pourquoi un salarié chinois a démissionné qu'on en déduit que c'est pour une meilleure rémunération. Or on confond souvent la cause et la conséquence de la démission. En effet, c'est la situation de pénurie de talents qui entraîne presque automatiquement une augmentation de salaire d'environ 25% à chaque changement de poste.
La suite de l'analyse de "The China Human Resources Paradox" dans mon prochain article....

Inefficacité des stratégies de rétention fondées sur les "incentives"

Le cabinet américain Hudson a réalisé une étude sur les RH en Asie au 1e trimestre 2008; 61% des entreprises interrogées prévoient d'accroître leurs recrutements en Chine l'année prochaine, avec ce problème permanent de pénurie de managers et d'augmentation des prétentions salariale de ces derniers, en Chine bien plus que dans aucun marché asiatique. Sachant qu'il faut au moins 20% d'augmentation de salaire pour qu'un salarié accepte de décrocher quand un chasseur de tête l'appelle.
Les chiffres concernant les bonus sont également plus élevés en Chine que dans le reste de l'Asie: selon Hudson, 66% des entreprises interrogées prévoient de verser des "discretionary bonuses" de plus de 10%, ce qui est vraiment un minimum sachant que les bonus liés à la performance représentent en général 2 à 3 mois de salaire en Chine. Le taux moyen d'augmentation de salaire interne est de 9% par an, et de 25% en cas de changements d'emploi, avec un taux de rétention du personnel qualifié de seulement 18 mois. Hudson’s Shanghai GM, Angie Egan says: “Employers are having to give both the highest salary increases and the largest bonuses in the markets surveyed in Asia but this strategy does not seem to be working, as they are also facing the highest staff turnover rates.”
C'est donc bien la preuve que les entreprises doivent jouer sur d'autres facteurs que l'argent pour fidéliser leurs talents chinois: les opportunités de formation et de carrière (mobilité interne) et la qualité du management (améliorer la communication et les relations interpersonnelles).
Chloé Ascencio interculturelchine@orange.fr

Les salariés chinois et leur relation au travail

Relever le challenge des RH en Chine dépend de beaucoup de facteurs, mais l’un des plus critiques est l'approche historique des salariés chinois et de leur relation au travail. Les entreprises chinoises ont en grande partie inexploitée la dimension du lien engagement et performance de leurs collaborateurs. Selon une étude de Towers Perrin, menée entre 1996 et 2007, le niveau d’engagement des salariés chinois est nationalement assez faible: 15 % (comparé à une moyenne mondiale de 21 %). Beaucoup plus problématique, 34% de salariés chinois se disent totalement désengagés.Cela a non seulement des implications dans la productivité et la performance, mais aussi en ce qui concerne la gestion des talents, puisque les salariés fortement engagés sont davantage fidèles à leur employeur que leurs collègues désengagés.
En 2007, les 2/3 des salariés chinois estiment que l’entreprise dans laquelle ils travaillent est bien gérée (contre 58 % en 1996). Les 3/4 d’entre eux pensent que leurs Directions ont une stratégie claire pour le moment, (en hausse : 68 % en 1996). Et 80 % affirment que la Direction Générale a une vision claire sur le futur (contre 76% en 1996).
Historiquement, on a attendu que les managers des entreprises chinoises prennent toutes les décisions et que leurs équipes les appliquent. Pourtant, depuis 10 ans, cette approche évolue positivement. En 1996, 70 % des salariés chinois déclaraient leur respect pour ce système "top-down", alors qu’en 2007, ils étaient 79 %. En 1996, 66 % des salariés chinois indiquaient que leurs managers sollicitaient peu leur opinion, contre 55 % en 2007.
Il incombe à la Direction de fixer des objectifs pour que ces équipes soient efficaces : 50 % des salariés déclarent que leurs objectifs de travail changent trop fréquemment pour s’impliquer totalement; 40 % parlent de temps gaspillé.
Tandis que le salarié chinois de 1996 acceptait ce degré d’inefficacité organisationnelle et le manque d’implication de ses managers, celui de 2007 a des attentes différentes.
Malgré la croissance économique spectaculaire du pays, le niveau de satisfaction des salariés chinois vis-à-vis de leur rémunération a baissé en 10 ans, passant de 27 % à 24 %. Ce taux est bien au-dessous des niveaux de satisfaction des pays voisins. On constate également que la satisfaction sur l’équité salariale a baissé de 11% (de 47 % en 1996 à 38 % en 2007). De plus, la satisfaction de salariés de différentiels externes a baissé aussi, de 33 % à 31 %.
Cette baisse indique une frustration pouvant conduire à une érosion plus sérieuse de l'engagement des salariés et de leur performance. L’équité salariale est déterminante pour les salariés. Ils ont besoin de savoir que l’entreprise met en place un système de rétribution impartiale, qui les récompense à leur juste valeur.
Selon l'étude Towers Perrin, la plus récente réalisée auprès de salariés, le principal facteur d’engagement est la perception des salariés que l’entreprise leur offre des opportunités de carrière. Pourtant, seulement 49 % des salariés chinois interrogés pensent que leur entreprise à progressé sur ce sujet.
Ces éléments renforcent notre conviction de la nécessité de prendre en compte les valeurs et les attentes spécifiques des salariés chinois dans la Gestion des RH et le management local, ce qui va bien entendu à l'encontre de la tendance des groupes occidentaux à standardiser leurs process. Think global, act local dit l'adage...

Croissance du chômage des jeunes diplômés chinois

Cette année, le nombre des diplômés universitaires en Chine battra le chiffre record de 5,59 millions, et en y ajoutant les quelques 700.000 à 800.000 diplômés universitaires de l'année 2007 qui n'ont pas encore pu trouver d'emploi, le nombre réel des diplômés à caser dépassera les 6 millions de personnes. En outre, les mises en faillite des entreprises publiques démantelées par l'Etat entrainent une réduction des débouchés pour ces jeunes diplômés chinois dont seulement 10% seulement seraient opérationnels pour les entreprises, selon une étude de Mc Kinsey. Ce phénomène grave menace le pacte social chinois et entretien un foyer de contestation potentielle du régime qui ne parvient pas à assurer un avenir à une part importante de sa jeunesse éduquée. Paradoxe, en parallèle les entreprises chinoises et étrangères continuent de souffrir d'une pénurie de main d'oeuvre qualifiée.

COMPTE RENDU de la 2e Conférence du cycle « Les RH en Asie »

"Les Ressources Humaines en Asie, expériences de professionnels"

organisée par la divisions Asie de l'Association des Sciences Po jeudi 29 mai 2008 à la Maison de la Radio
Intervenants :
Pierre DEHEUNYNCK, Directeur du développement des hommes et des organisations de DANONE, ancien DRH Asie Pacifique de DANONE et
Olivier LECOCQ, DRH Asie de L'OREAL
Animation et Introduction : Chloé Ascencio (SI 94) consultante MANAGEMENT INTERCULTUREL CHINE

"Les outils utilisés par un DRH en Asie ne sont pas différents de ceux que nous utilisons dans le reste du monde", indique Olivier Lecocq, DRH du groupe L'Oréal pour la zone Asie. "En revanche, la vitesse de développement, le fort taux de turnover et l'importance du taux de croissance obligent à tout faire plus vite qu'ailleurs. Par exemple, s'agissant du recrutement, nos besoins en Asie étant très supérieurs à ceux du reste du monde, nous devons utiliser nos outils au maximum de leur capacité."
"Pour réussir dans le management des hommes en Chine, il faut d'abord assumer l'identité et les spécificités du modèle économique de son entreprise", estime pour sa part Pierre Deheunynck, vice-président de Danone en charge du "People Development". Pour lui comme pour Olivier Lecocq, le recrutement, le turnover élevé et l'inflation salariale constante sont les principales caractéristiques auxquelles doit faire face le DRH sur le marché chinois.

TURNOVER. À Shanghai, siège du groupe Danone pour la zone, le turnover atteint 20% "mais il est aujourd'hui de 22% à Moscou" rappelle Pierre Deheunynck, "il s'agit d'abord d'une conséquence du fort décollage de ces économies". Dans ce contexte, Danone refuse des systèmes de fidélisation comme ceux mis en place par les groupe sanglo-saxons. "Chez Procter & Gamble par exemple, un cadre peut devenir propriétaire du logement fourni par l'entreprise après cinq années de présence dans cette dernière. J'ai refusé ce type de modèle et nous lui avons préféré des promesses de développement professionnel et de carrière rapide, notamment internationale, dans le groupe." Pour ces mêmes raisons, lorsqu'il était DRH Asie Pacifique du groupe Danone, Pierre Deheunynck refusait de recruter des salariés qui avaient passé moins de 18 mois dans leur poste précédent. "J'étais convaincu que nous ne pouvions pas miser sur des collaborateurs qui avaient quitté leur précédent employeur avant même d'avoir le temps de contribuer réellement à l'entreprise."

Pour sa part, L'Oréal privilégie depuis 2003 le recrutement de débutants en étant très présent sur les campus universitaires. "Les débutants sont plus faciles à fidéliser et surtout, ils s'imprègnent plus facilement de la culture du groupe", justifie Olivier Lecocq. Cela implique de mener une politique de long terme, le groupe devant en effet recruter 450 à 500 cadres par an sur le marché asiatique. "Un tiers de ces jeunes diplômés remplace les départs. Ces jeunes commencent sur la route pour des fonctions commerciales, marketing ou finance, mais à partir de neuf ou dix mois dans la fonction, ils demandent à changer de poste. Les salariés chinois attendent que leur entreprise leur permettent d'évoluer très vite et cette attente est ancrée dans la culture du pays." Pour répondre à cette attente, Danone a structuré son organisation en "business units" de taille plus réduite que dans les autres pays du monde. "Chaque 'business unit' vit comme une PME et offre à nos salariés à potentiel autant de postes de management qui nous permettent de les mettre en situation de direction."

RÉMUNÉRATIONS. "En Chine, le sujet de la politique de rémunération et des avantages sociaux s'apparente à une véritable course de vitesse", constate Pierre Deheunynck. "Nous avons mis en place un dispositif d'intéressement à l'échelle mondiale, qui constitue l'une des réponses, mais nous devons rester en veille permanente dans un pays où les surenchères salariales de 20 à 25% pour un poste sont fréquentes." Toutefois, le vice-président du groupe Danone estime que la rémunération est rarement la seule cause d'une démission. "Il y a toujours derrière un manque de perspective professionnelle pour le salarié et aussi fréquemment des problèmes, voire une perte de confiance, vis-à-vis du manager direct".

QUALITÉ DU MANAGEMENT. "L'attachement affectif au manager direct est un point déterminant et celui-ci est souvent plus fort que l'attachement à l'entreprise", constate Pierre Deheunynck. Il n'est pas rare en Chine de voir des managers partir avec l'ensemble de leur équipe, plusieurs fois de suite". Pour les responsables RH des deux groupes, "il faut veiller notamment à la réussite de l'intégration des cadres expatriés, car en cas d'échec, les départs peuvent être nombreux et rapides".

IDENTIFICATION. Dans la zone asiatique et tout particulièrement en Chine, le salarié s'identifie beaucoup à son entreprise avec à la clef, sur le marché du recrutement, une forte prime pour les entreprises qui réussissent, jugent les deux responsables RH.
Contact: Chloé Ascencio interculturelchine@orange.fr 06 61 11 80 91

L’ACTUALITES DES RESSOURCES HUMAINES EN CHINE

L’ACTUALITES DES RESSOURCES HUMAINES EN CHINE
CHOMAGE - A la fin du mois de mars 2008, le taux de chômage enregistré en Chine dans les zones urbaines était de 4%, soit 8,25 millions d'habitants, un chiffre inchangé par rapport à 2007. Le chômage urbain est le seul indicateur officiel du taux de chômage en Chine; il ne prend en compte ni la population agricole ni les personnes non inscrites sur les registres des sans-emploi. Les analystes estiment que ce taux sous-jacent serait au moins deux fois plus élevé.
SALAIRES OUVRIERS - Le gouvernement chinois mène une campagne spéciale contre les entreprises qui négligent de verser leurs salaires aux ouvriers migrants. Plus d'1 milliard de yuans (154 millions de dollars) de rémunérations impayées a ainsi été reversées à 935 000 ouvriers migrants dans le pays, a annoncé samedi le ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale. Parallèlement, le ministère a lancé des programmes visant à aider les ouvriers migrants à trouver un emploi et à obtenir des contrats de travail écrits afin de protéger leurs droits. Enfin, 11 provinces et municipalités chinoises ont élevé les salaires minimums en faveur des ouvriers migrants. A Beijing, le salaire mensuel minimum est passé de 640 yuans en 2006 à 730 yuans en 2007. (source : Xinhua) Chloé ASCENCIO interculturelchine@orange.fr