Mobilité internationale, une clé du changement managérial chinois

Comme d'habitude, les enquêtes RH diverses et variées nous informent de la sempiternelle mauvaise nouvelle: il manquerait des milliers de managers en Chine. Même si aujourd'hui ce n'est plus le niveau d'anglais, ni même l'expérience des relations avec l'Occident qui pose problème mais ce que les recruteurs appellent pudiquement les soft skills et qui renvoie tout simplement au style de management. Il existe en Chine de l'Est un nombre important de cadres chinois "Western-style" qui satisfont à tous les critères de recrutement , mais dont les pratiques managériales n'ont rien d'occidental. Elles sont (très) descendantes, parfois punitives et se soucient peu de développer les personnes. Donner du feedback est tout bonnement incongru pour la plupart des managers chinois des entreprises occidentales.

 

La mobilité interne est une bonne manière de former les aspirants managers chinois en les exposant à des situations et responsabilités variées, mais elle n'aura de véritable impact sur leur manière de manager que si elle les confronte à un challenge managérial dans un contexte culturel différent c'est à dire non-paternaliste. Pour que les prises de conscience se fassent, que le changement de posture advienne, il faut que le besoin soit concret. Urgent même. Comme lorsqu'un manager chinois se retrouve en situation de manager des Occidentaux. Il découvre alors tout l'intérêt concret, pratique que peuvent avoir les best practices évoquées lors de sa formation théorique au management international (occidental), et dont il n'a jamais fait usage en contexte chinois parce que "à quoi bon faire des réunions participatives, mes collaborateurs (chinois) n'ouvrent pas la bouche" d'autant que "C'est une perte de temps de discuter les décisions", puisque le seul problème est que "mes employés manquent de compétences, et comme ils ne savent pas, on est obligé de décider  tout seul" en finalement "c'est risqué de leur confier cette tâche, ils pourraient faire des erreurs" sans parler de "donner du feedback? Mais c'est le job des Ressources humaines, moi je dois atteindre des objectifs, si vous croyiez que j'ai le temps!"

Et toutes les raisons sont bonnes, car en Chine le "management à la chinoise" fonctionne, même s'il ne véhicule pas les valeurs d'une entreprise occidentale, et ne permet pas le "people development si nécessaire à moyen terme, il produit du résultat, il atteind les KPI.

 

La mobilité interne mais internationale peut changer la donne. En effet, face à des collaborateurs français habitués à exprimer leur désaccord et leur insatisfaction, le manager chinois aussi bardé de diplômes, aussi "international" soit-il, est totalement déstabilisé. Il n'a tout simplement pas le réflexe de se justifier ni la bonne volonté de se prêter un moment au débat d'idées. Il se raidit, ne sait que dire, arbore un sourire figé.

Et là se produit l'insight, le moment de prise de conscience et donc la possibilité du changement. Soudain le cadre chinois, faute de choix, se laisse aller au jeu de la réunion à la française, mélange d'exutoire, d'ironie, d'évocation des grands principes et d'éloquence. Il apprend à écouter, à laisser dire. Il comprend que les Français en ont besoin (question de respect, voilà une raison pragmatique, donc acceptable pour les Chinois). Si cela peut asseoir sa légitimité, et lui permettre de piloter efficacement son équipe, il accepte ce fameux "management participatif" dont il n'avait jamais vu l'intérêt en Chine.

 

 

à suivre sur notre nouveau site web www.interculturelchine.com

Chloé Ascencio