les entreprises américaines ne se sentent plus les bienvenues en Chine

(Easybourse.com) Selon une étude réalisée par la Chambre de Commerce Américaine en Chine, qui inclue 3800 membres de 1000 entreprises, les autorités chinoises cibleraient sciemment les sociétés étrangères dans leurs enquêtes anti-monopoles.

L’étude a été réalisée sur la base d’un questionnaire adressé à 164 membres entre le 22 et le 28 août.
60% des répondants estiment que les entreprises étrangères sont moins bien traitées en Chine qu’auparavant. Ils étaient 41% en 2013 alors que 365 membres avaient été interrogés.

Les réformes promises l’année dernière en vue de libéraliser l’économie ont tardé à voir le jour. Parallèlement, l’environnement s’est détérioré.

49% sont d’avis que les sociétés étrangères sont particulièrement sélectionnées dans les affaires en rapport avec des problèmes de concurrence et de corruption. Ils étaient 40% à le croire en 2013.

25% ont indiqué ne pas être certains ou ne pas savoir exactement ce qu’il en était. 26% ont signalé ne pas partager le même sentiment.

Selon le président de la Chambre Greg Gilligan l’évolution de la situation au sein de la deuxième puissance mondiale alimente de plus en plus une crainte chez les entreprises américaines. Il y aurait un risque réel que la Chine, en s'acharnant dans cette direction, finisse par perdre de manière permanente son attractivité.

Une douzaine de sociétés étrangères-américaines, allemandes, japonaises-ont été inquiétées dans une affaire de pratiques monopolistiques ou de fixation de prix déloyaux. Certaines de ces sociétés ont dû s’acquitter de lourdes amendes tandis que d’autres ont été contraintes à réduire leurs prix. Tel a été notamment été le cas d’Audi, de Bayerische Motoren Werke, de Mercedes-Benz, de Jaguar Land Rover, de Chrysler, de Toyota Motor et de Honda Motor.

D’après Lester Ross, vice président de la Chambre, les régulateurs chinois utilisent des moyens ''extra-juridiques'' pour conduire leurs investigations. Ces derniers se basent dans bien des cas sur des dispositions vagues ou non spécifiées dans la réglementation.

L’objectif recherché serait de favoriser la montée en puissance des compagnies domestiques dans certains secteurs phares comme la pharmacie, les appareils médicaux, les équipements technologiques et automobiles.

Dans une lettre adressée au Secrétaire d’Etat John Kerry et au Secrétaire du Trésor, Jacob Lew, la Chambre de Commerce a demandé à Washington de se rapprocher de Pékin pour discuter de la question de l’application des règles liées à la concurrence.

Le mois dernier, la Chambre de Commerce européenne avait accusé les autorités de la concurrence chinoises d’user de pouvoirs abusifs par des tactiques d’intimidation, incluant l’interdiction pour les sociétés d’être accompagnées par leurs propres avocats aux auditions.

Xu Kunlin, responsable du bureau chargé de la supervision des prix et de l'application de la réglementation anti monopole au sein de la Commission nationale des réformes et du développement, la National Development Reform Commission (NDRC), a qualifié les accusations faites infondées. « Certaines des enquêtes de la NDRC visent des multinationales étrangères mais cela ne signifie pas que nous les ciblons ».

«Les mesures anti monopole adoptées en Chine sont transparentes, justes et conformes à la réglementation existante», a commenté Qin Gang, porte parole du ministère des affaires étrangères. 

Clarins digital strategy

Retail in China: the power of mobile helps Clarins to drive web-to-store and vice versa

By L'Atelier - Paris July 21, 2014  Drop a comment

 Keywords : Retail / Luxury, Business & Finance, Alibaba Group, Facebook, Twitter, Asia, China, e - commerce, Asia Pacific, Asia-Pacific, Clarins, CRM, e-commerce, flagship, Julien Chiavassa, m-commerce, smartphones, web-to-store

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The specific features of the Chinese market have led French luxury cosmetics company Clarins to consolidate its multi-channel digital positioning. The company’s mobile strategy consists of building tools to bridge the gap between points of sale and the customer’s online experience.

Interview with Julien Chiavassa, who is in charge of deploying Clarins’ digital and e-commerce strategy in the Asia Pacific region.

ally Clarins works on two different social networks, apart from the ones we know in the west. The first is called Weibo; it’s a hybrid version of Facebook and Twitter. The second is Wechat, a sort of Whatsapp with multiple functionality. Wechat has seen an explosion in user numbers and there are also many brands on the network. These two networks demand special handling because the way people use them is different in China from the rest of the world. The Weibo platform is basically all about mass communication. If you’re a brand this means you have to push the message out to users and make use of opinion leaders to try and obtain maximum visibility for your message. Wechat is more geared to CRM between brand and user. Content is more segmented, and involves the user more, offering a lot of activities and games, connections with the Customer Relations Manager. The nature of the dialogue really depends on which tool you’re using.

 in China. Close to 40% of our online traffic comes from smartphones. Yes, mobile is indeed a key part of our strategy. So our website is optimised for mobile and a percentage of our media placements are also on mobile. In fact Wechat is only available on mobile. This network is a gold mine for brands since the mobile approach helps to promote ‘online to offline’. This network, which is right there with consumers all the time, helps to bridge the gap between the point of sale and the online experience.

Well we’re just beginning with that. It’s quite difficult to produce that type of experience on a large scale but we’re doing more and more online offering of product samples. This means that customers request samples online and then go to pick them up at the store. For each marketing campaign, we run an activity of this type and we’re aiming to run some new activities. We’re constantly working on the web-to-store concept and, vice-versa, we’re increasingly pushing the use of QR codes in-store.

Are QR codes widely used in China?Yes, they are, and this is partly due to Wechat. With 500 million users in China – around 50% of the population – the network has incredible traction. The QR code enables users to sign up to brand accounts and also to pull up the contact details of a friend on the network. The Chinese are very good at using QR codes.  For example, in every restaurant, at every table, you’ll find the QR code of the restaurant. That’s why we’re increasingly incorporating them into our poster and in-store campaigns.

And what about your e-commerce strategy? What are the synergies with other channels?

Today we have two e-commerce platforms: the Clarins.com site and our ‘flagship store’ hosted on Tmall, which is the B2C section of the Alibaba Group’s Taobao. We launched our e-commerce website eighteen months ago and our ‘flagship store’ eight months ago. I should point out that Taobao and Tmall together generate 90% of all online transactions in China. In other words, almost all e-commerce goes via these two platforms, which both belong to the Alibaba group. The Tmall environment generates around 50% of all B2C transactions in China. None of the local brands even think about setting up their own brand website. Their first step is to open a Tmall site. International brands work differently of course. They usually arrive with an existing global platform, e.g. Clarins.com, and then think about whether they should open a Tmall site. We decided to do so.

Eight months after the opening of your Tmall flagship store, what sort of results have you achieved?

We’re already feeling very strong traction. The flagship store is benefiting from Tmall’s own very impressive traffic volumes. In addition to large volumes, the customer experience on Tmall is quite simply exceptional. The website provides an excellent customer experience on PC, mobile and tablet. The user is offered a wide range of functionality: order progress can be tracked online on an hourly basis, online reimbursement is very simple, and so on. And apart from the customer experience on the website, Tmall has adopted an aggressive commercial approach to push brands to offer one-off deals, such as promotions and gifts

l'innovation à caractéristiques chinoises

En matière d'innovation comme pour d'autres aspects, la Chine challenge nos définitions et vérités bien établies. L'innovation à caractéristiques chinoises, expression dialectique construite sur le modèle du slogan officiel "socialisme à caractéristiques chinoises" (qui désigne en fait son opposé: l'ultra-capitalisme chinois) s'est construite à l'origine sur le contraire de l'innovation: la copie, le reengineering, le dépôt de brevets qui souvent n'ont rien d'innovant). Aujourd'hui, on ne peut nier que de nombreuses entreprises chinoises font de la R&D. On s'est en aperçut quand les tribunaux chinois ont enfin commencé à sanctionner la contrefaçon...dont elles sont aujourd'hui les premières victimes! 

Selon l'étude McKinsey-MIT, l'innovation à la chinoise présente 3 aspects spécifiques:

1. Des produits fréquemment renouvelés

C'est une innovation incrémentale, sans  réelles ruptures technologiques. Le client chinois n'exige pas une qualité absolue mais d'avoir accès rapidement à des nouvelles fonctionnalités. Les entreprises doivent chercher à lancer très souvent de nouveaux produits ou développements des modes d'utilisation sans chercher la perfection technologique. A l'image de l'efficacité chinoise, c'est la rapidité qui prime sur la qualité. Selon la définition occidentale de la qualité, un produit est techniquement fiable lorsquil marche partout et en tout temps. Rappelons que cette exigence-là est celle qui fonde la science occidentale. 

A l'inverse, en Chine, est efficace celui qui résoud le problème vite. De fait, "le client chinois est habitué à un fort taux de renouvellement des produits. Le « must-have » c'est le dernier produit sorti, pas forcément le plus sophistiqué dans l'absolu."

2. Des produits « Suffisamment Bons »

Puisque les consommateurs chinois veulent les  produits dernier cri à un coût abordable, la variable d'ajustement est la qualité : «More than reliable products, the Chinese want «good enough» products "right now" even if "now" means the products are not working very well. They want affordable poducts and a reactive after-sales service when a bug occurs.» Conséquemment, il y a peu d'attachement à une marque en Chine. "Si un outsider propose de nouvelles fonctionnalités, le client chinois joue les infidèles sans complexe."

3. Des produits « toujours moins chers»

"Les Chinois ne cessent de repenser leur structure de coût et pratiquent le redesign to cost à haute dose". En Chine le cost-killing permanent prime largement sur l'amélioration continue à l'occidentale..... Le marché est tellement compétitif qu'il y a toujours un concurrent inventif qui parvient à faire baisser son prix.

"Innover à la chinoise ce n'est donc pas innover à l'occidentale. Là où nous cherchons sophistication, haut-de-gamme et perfection. La classe moyenne chinoise, elle, recherche un certain standing mais n'est pas prête à y mettre le même prix que les consommateurs de l'Ouest." 

Je ne partage pas tout à fait cette conclusion: nous cherchons tous probablement "un certain standing", pour des raisons différentes. Mais ce n'est pas tant une question de prix que de valeurs et donc de définition de ce qu'est l'efficacité d'un produit.  La vision daoiste du monde  ne repose pas sur l'idéal d'une Vérité (relayé ensuite par l'idéal moderne de Qualité) à atteindre, mais à l'image de l'eau, fluide, rapide, qui se fraie un passage. C'est ce que l'idée de "voie du milieu" 中庸之道 veut dire. Et l'innovation à caractéristiques chinoise en est la parfaite illustration, processus d'hybridation qui emprûnte le nécessaire à l'Occident pour façonner une créature (dragon) vraiment chinoise.  

source: ww.industrie-techno.com/frugale-bon-marche-sophistiquee-l-innovation-a-la-chinoise.30849

Nucléaire et manque de feedback en Chine

Le manque de feedback du partenaire chinois, qu'il soit client fournisseur ou la filiale elle-même, c'est la réalité vécue par  toutes les entreprises françaises. 

L'essentiel de mon activité consiste d'ailleurs à renouer les fils de la communication à distance, trouver le moyen de créer de la confiance et de l'engagement avec les interlocuteurs chinois. Pour ce faire, il est indispensable de comprendre comment ils fonctionnent, pourquoi l'opacité est la règle et la transparence une faveur faite aux amis, ce qu'ils attendent d'un bon partenaire (qu'il soit client, fournisseur, collègue français...) et aussi bien sûr d'adapter son mode de communication: apprendre à décoder l'implicite, les signaux faibles du désaccord chinois, apprendre aussi à passer des messages moins directs mais plus efficaces!

Le manque de feedback en Chine, c'est d'une banalité!  

Mais lorsque l'excellent quotidien hongkongais South China Morning Post évoque le manque de feedback dans le domaine nucléaire, cela devient sensationnel car le risque engendré par une mauvaise communication interculturelle devient soudain plus tangible. 

Et pour cause, 2 European Pressurised Reactors (EPR) entrent en phase finale de construction à Taishan, 60km de Hong Kong. Chacun des EPR produira 2 fois plus d'électricité qu'un réacteur classique. Pour Areva, qui développe l'EPR et EDF, qui l'opère, l'enjeu chinois est énorme. Les 2 entreprises ont besoin d'un démarrage "safe" et "trouble-free" pour assurer le futur de ce nouveau produit. Cependant les autorités françaises ne cachent pas leur inquiétude:" Ce n'est pas toujours facile de savoir ce qui se passe sur le site de Taishan" selon Stéphane Pailler, responsable de l'Autorité de Sûreté nucléaire. "Nous n'avons pas une relation régulières avec les Chinois sur le contrôle de l'EPR, contrairement à la relation avec les Finlandais." 

Les premiers signes du malaise français sont apparus en février quand Philippe Jamet a reconnu devant le parlement français que les appels et les fax adressés à China's National Nuclear Safety Administration demeuraient sans réponse. Pas de feedback non plus de la part du constructeur China General Nuclear Power Corporation.

"Malheureusement, la collaboration n'est ps au niveau que nous attendions", selon Jamet."Un des explications de cette difficulté des relations est que les autorités de sécurité chinoises manquent de moyens. Elles sont débordées".

Débordées peut-être mais ce n'est certainement pas la cause du manque de feedback. On se rassure avec des explications totalement erronées. Dommage!

En mars, Jean Tandonnet l'inspecteur de la sécurité interne d'EDF publiait un rapport de visite à Taishan: "l'état de conservation des pompes et généraeurs de vapeur n'étaient pas au niveau et bien loin des standards des 2 autres EPR", en Finlande et en Normandie à Flamanville.

Cependant Herve Machenaud qui dirige EDF en Chine depuis longtemps a déclaré qu'EDF était satisfait des procédures de sécurité chinoises. En Chine, "il y a un vrai contrôle, indépendant, qui marche au moins aussi bien que dans la plupart des pays". Chez Areva, Philippe Knoche a confirmé que le régulateur chinois est "extrêmement exigeant".

This article appeared in the South China Morning Post print edition (20th of June 2014) as French point to concerns over nuclear plant

Etre managé par un patron chinois

La China Business Review publie un petit témoignage intéressant sur le gap managérial qui existe entre les groupes internationaux chinois, et leurs collaborateurs  américains:

"Senior executives at Chinese multinationals tend to lack personal experience working in the United States. Without understanding the American business operating environment at the executive level, conflicts can arise with the company’s US-based leadership. Mark McMillan, former director of design engineering at Chinese athletic company Li-Ning, was one of the founding team members of its US operations. In September 2010, one and a half years after McMillan started working for Li-Ning, his US-based boss offered him a promotion to a global product development role based in Beijing. However, the Beijing management team did not agree with the decision and withdrew the offer two months after McMillan accepted and the promotion had already been communicated to his colleagues in Oregon.

Multiple general managers of North America from Chinese companies told (the author of the article) they began their roles excited and optimistic, only to later complaining they had virtually zero decision making authority and the corporate office in China had highly unrealistic expectations for the American business."

Intéressant témoignage qui doit être rapproché des expériences vécues par des managers français dans des entreprises chinoises. Etre managé par un patron chinois, c'est confronter deux visions du monde, de l'individu, du leadership.

 

 

 

Company Culture in China

Chinese employees value companies with a clear vision and leaders they can admire and trust. 

(http://www.chinabusinessreview.com/company-culture-in-building-a-strong-and-stable-workforce-in-china/)

Corporate culture is not just a set of beliefs; it is comprised of values, patterns of behavior, and accounts and narratives that reinforce those values. While a successful culture can motivate employees, there is often a disconnect in how employees from different countries perceive the role company culture plays in their organization.

This is particularly true in China where similarities, but also sharp distinctions, exist between Chinese and non-Chinese employees. The MRIC 2013 Talent Report, the third in a series from MRIC (formerly the MRI China Group), a leading executive recruitment organization in China, surveyed more than 5,000 professionals and managerial talent across Greater China and Singapore to find out what matters to them, including their perception of company culture.

Understanding the needs and expectations of Chinese workers in terms of corporate culture helps foreign companies to cope with workforce challenges in competition for talent with other foreign companies and with local firms. In the past, competition for talent was mainly among Western multinational corporations (MNCs). However, recent trends show that candidates are increasingly being lured by local enterprises. Privately owned companies and state-owned enterprises (SOEs) are growing and maturing rapidly, making them look increasingly attractive when compared with Western MNCs in terms of career growth and development. These employers are also able to draw on strong nationalistic sentiments within the Chinese workforce because of the pride associated with working for a Chinese company—especially one that is seen as progressive and technologically sophisticated with good career opportunities—and the perception of no glass ceiling for Chinese employees. Because organizations often give their top jobs to leaders from their country or region, many Chinese employees would prefer to work for Chinese firms.

Conversely, the talent pool in in China is more educated and well-informed on business strategies, products, the management team, and the work environment at foreign companies. Employees increasingly look into the breadth of the platform of products, the commitment to growth and investment as well as the adaptability of these companies to market requirements and the local cultures. Even big brands are under closer scrutiny.

A good company communicates a clear vision

MRIC research confirms that employees value a clear vision of company direction, believing that a good understanding of where their company is heading can assure them of job stability and support their own career advancement.

Employee retention by way of business direction and career advancement is reinforced in research conducted in August 2012 with a client in Mainland China. MRIC studied the tenure of 41 professionals and managers it had recruited for the client from 2002 to 2006. The average tenure was 5-6 years. Of those 41 professionals, 16 were still employed in August 2012 with an average tenure of 8.2 years.

Within this group all but one had been promoted at least once. These tenure rates are very high for China, where staff turnover rates above 20 percent are common. This research shows the correlation between employee tenure and promotion opportunities that are created through business expansion and business success.

Foreign companies tend to fare better than local companies in ratings of transparency and corporate governance. Nearly 47 percent of respondents rate their companies as good, compared with a good rating of 37.9 percent for those employed by local companies.

This remains an advantage for foreign firms. However, in the area of clear vision of company direction it is interesting to note that local firms and foreign firms rate about the same.

Previously, in a double-digit growth economy, foreign companies were investing aggressively and developing fast-track promotion schemes in China to help keep their existing talent. However, with the recent market slowdown and rising costs, people now realize that foreign companies do not necessarily offer broader roles or greater job security. Even the most talented professionals have been burned by short-term strategies or delayed manufacturing and investment projects. Candidates are now looking for realistic answers to questions about long-term growth.

As the market stabilizes, an increasing number of professionals will be looking for employers who demonstrate commitment and effective business strategies for the Chinese market. They have also become increasingly knowledgeable and sophisticated in making choices among potential foreign employers. Local companies, also gaining in product sophistication and market share, now draw talent from foreign companies.

From the MRIC perspective, in order to continue to attract new talent effectively, foreign companies will have to invest extra effort in:

• Sharing information about their strategy, unique differentiators, and plans for growth in China.
• Involving senior leaders in recruiting strategic talent at every level.
• Communicating career paths and development opportunities during the recruitment process.

Chinese professionals want leaders they can admire and trust

Delving further into the most important aspects of company culture for Chinese and non-Chinese language speakers, the MRIC Talent Report also showed that Chinese-language respondents report greater focus on quality of leadership while Western-language respondents place greater emphasis on company values and their colleagues.

As the mindset of the modern Chinese workforce has evolved, leadership needs have also changed; the new generation of leaders must have more than strong relationships and length of tenure to command respect. In the past, leaders only had to have hard analytical skills like accounting and engineering. Now the skills that help leaders deal with people—teamwork and communication—are equally valued and encouraged. This approach remains a challenge for local companies and thus an advantage for foreign employers.

However, authoritative leadership is still highly rated by Chinese respondents. It fosters a prescriptive, clear, controlled environment and can be reassuring for younger middle management and the professional workforce that is not yet comfortable in dealing with the complexity of business management in a Western-style, consensus-driven, and matrix-based environment.

When we look at the most important aspects of culture to Chinese employees—clear vision of company direction, respected leadership on one hand, transparency, governance and, more specifically for the younger generation, the belief in fairness and promotion on merit—we begin to build a picture of the expectations that are placed on foreign employers and their senior leadership teams to attract and retain their talent in China today.

Foreign companies must foster a balanced leadership style and strength to be able to build and grow a business where talent can thrive and to deliver the organization’s vision in a way that allows employees to follow a clear direction, respect their leadership within a clear authority framework, and fulfill their aspirations for evolving career and lifestyle goals.

From the MRIC perspective, foreign companies must explore ways to implement the quality of leadership and transparency their employees are looking for, which can include:

• Attracting and developing leaders, foreign and local, who are able to deal with China’s cultural complexity.
• Creating greater clarity about roles, accountabilities and reporting lines.
• Ensuring that employees receive regular reviews and have a clear understanding of their career development opportunities.

Colloque «Yi Jing, modernité d’un ancien classique chinois» 14 et 15 juin 2014 à Paris

Le Centre Djohi, à l’initiative du fameux sinologue Cyrille Javary, organise les 14 et 15 juin 2014, un colloque sur le Yi Jing, le « Classique des Changements », livre de base du mode de pensée chinois. C’est la première fois qu’en France un colloque international est consacré à ce grand livre du Yin et du Yang qui tient en Chine une place comparable au «Discours de la Méthode» dans le monde occidental.

Yi Jing, modernité d’un ancien classique chinois

ce colloque réunit plus de 15 intervenants, chercheurs, spécialistes, utilisateurs, chinois, américains, suisse et français dans le but de mieux faire connaître le Yi Jing et de mieux faire comprendre l’utilité de son usage à la fois comme manuel d’aide à la prise de décision et comme voie d’accès au mode de penser chinois.

PROGRAMME
intervenants du Samedi 14 juin

Cyrille Javary, traducteur du Yi Jing

Léon Vandermeersch, grand sinologie français, qui le premier a signalé la source commune entre les figures linéaires du Yi Jing et les caractères de l’écriture idéographique. 

Edward Shaughnessy, sinologue américain évoquera l’histoire de la formation du texte canonique du Yi Jing à partir des récentes découvertes archéologiques chinoises.

Danielle Elisseeff, spécialiste les formes artistiques chinoises, nous fera comprendre à quel point la notion de changement constant, « l’inéluctable mutation des êtres », est au cœur de la représentation artistique chinoise.

Deux professeurs chinois, venus spécialement de Chine pour ce colloque, lui succèderont:

Pr. LI Ding: comment la rationalité du Yi Jing, fondatrice de la perception chinoise, s’inscrit dans la rationalité occidentale 

JU Fei: comment le système du Yi Jing est en écho fécond avec les

perspectives lacaniennes du fonctionnement de la psyché

Retrouvez toutes les informations sur le programme et les intervenants sur : www.colloque-yijing.com

Contact et inscriptions : Soline Haudouin 06 77 82 70 57 09 80 91 68 81